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问题的四要素 作业方法 (Method) 作业者 (Man) 材料 (Material) 设备 (Machine) 问题主 要原因 要素1---设备 活动的重点： 1）设备的哪一部位会影响到特性？ 2）开始作业时和日常处理； 3）发现问题以及处理； 4）机械应改善的事项； 5）作业时的整理整顿。 要素2---材料 活动的重点： 1）材料的哪一部份会影响到特性？ 2）被转入的材料质量有差错； 3）作业中有异常材料混入； 4）材料的处理。 要素3---作业者 活动的重点： 1）作业者中哪一因素影响到特性？ 2）作业是否与作业者的特性一致； 3）作业者的健康状态； 4）作业者的质量意识： （1）作业者是否按照工艺图纸作业； （2）作业者是否在熟悉指导书后才开始作业； （3）作业者按规定作业时仍会产生不良产品； 5）作业者的工作态度。 要素4---作业方法 活动的重点： 1）作业方法的哪一点会影响到特性？ 2）按作业指导书进行的现状如何； 3）是否在没有使用作业指导书之下进行作业； 4）对于变更作业指导书的处置； 5）工艺图纸是否应改善及是否有不适当之处； 6）作业者的安全的确保； 7）作业场所的配置是否有缺陷？ 让我们一起来分析我们存在的问题，识别我们的不足，只有认识我自身存在的弊端，才有改善的方向和动力！ 按功能分别摆放机台 需要搬运来连接 尽量减少搬运次数 每次搬运批量大 等待加工半成品增加 延长车间流程时间 在制品数量大 厂房面积大 不良品批量大 增加管理难度 我们现场的设备摆设 功能别，水平式布置 结果 不同工序，速度不一 为达平衡，不同工序，机器数量不同 「乱流」现象产生 源流不清楚 无法找出不良原因 多重工序检验 解决问题费时 多问题并发 较难找出问题原因 易产生误判 产能不平均 ，产生乱流 结果 我们现场的制程能力 功能水平式布置 作业员，操作单一工序 单能工 一人同工序多机台操作 人数固定 只熟练单一工序 自扫门前雪 追求高速机台 追求个别效率 缺乏广变市场的能力 我们现场的人力资源 单能工 ，多机台操作 结果 前工序有空有单便做，不管后工序是否需要 为减少换模，提高机器效率，批量愈大愈好 推式（Push）生产 大批量生产 后工序寻找浪费 提早生产、占地方、多搬运 较难按排单顺序生产 在制品多掩盖问题 前推式，大批量生产 我们现场的作业模式 不变的后果 现 象 结 果 结 局 不良品多 搬运多 动作浪费 在制品多 利用率低 柔性小 交期长 场地大 管理难 高成本 品质劣 低利润 反应慢 竞争力低 创新少 企 业 没 有 竞 争 力 工厂改善图 6S管理 运用6S管理，现时现地现物管理，清除浪费 用“IE管理”改善和改变工厂，完成做强做大的目标 工序的改善 让每个人都成为多能高手，提高个人的改善意识和技巧 成本管理体系 通过VA/VE及流程改善做最佳组合 车间之间的协调 以“下一道工序是客户”的认知，推动车间之间的协调 最低库存 确保库存最低量，降低库存成本 TPM 实现设备良好运行 TQM 改善质量，提供质量保证 JIT 创建可目视化管理的工厂 我们有多大的差距 我个人认为差距是比较大的，主要表现有： 基础数据（如材料、工时定额和详细产能等）不完善、不准确，经受不住独立核算的考验；[现在多数外资企业都不用记件，改为节拍生产；中国的记件还是建国时从前苏联学来的，前苏联是从英国工业革命国家学来的，管理大师泰勒创建了科学管理] 设备能力不稳定或能力不足，包括模具工装、量检具，不能保证均衡、稳定生产； 工艺没有标准化：生产是靠稳定工艺来保障的，不是靠员工个人能力来保障。工艺员不是坐在办公室排工艺，而是现场设置详尽工艺路线和产能分析，做到能力均衡和工艺标准； 作业方式没有标准化：没有对每个动作进行详细测算、分析和标准化。要做到作业方法标准化、作业时间标准化，而不是随意性； 分供方物料供应不及时，公司内生产准备不充分； 人员横向知识的培训系统未建立。。。。。。 我们适合导入IE吗 前面讲到我们目前的差距主要在于基础工作数据匮乏、工艺作业方法没标准化等，我认为这些正好都是我们所急需的（质量体系也需要的）。 我们已经有了质量管理体系，推行IE有冲突吗？ 核心技术可满足产品是否能开发、生产出来，决定产品的技术含量有多高； 质量体系可保证好发给客户的产品是合格的，不合格的能被控制在厂内； IE推行可提升生产效率，减少浪费和库存，降低成本。 我们能做好吗？ 不会不可怕，IE方法如果不会可以培训、学习，可以由不会变成会，需要的是掌握理解和在实际工作中的有效执行。（但过程审核的诸多问题，如生产现场记录不