第七章 企业集团财务控制1.ppt

第七章 企业集团财务控制 学习提要与目标 第一节 企业集团财务控制概述 第二节 企业集团预算控制 第三节 企业集团业绩评价 第四节 案例研究与分析：中外运敦豪实施平衡计分卡 7.1 企业集团财务控制概述 一、企业集团财务控制的意义 1.控制子公司经营者的道德风险和逆向选择。 委托代理关系的存在导致信息了的不对称，母公司控制信息不对称的方法主要有：（1）派驻财务总监和财务人员，对财务人员统一配置和管理；（2）完善子公司财务决策的程序，使子公司的财务决策目标与母公司的利润目标一致；（3）对子公司经营者进行业绩评价，即通过事后的监督减少经营者的机会主意行为。 2.有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标。 企业集团的财务控制包括根据战略目标编制企业集团的财务预算，并分解到子公司；对子公司执行预算的情况进行评价，根据预算执行情况调整经营策略，以至调整不合格部门和子公司的经理人员。 二、企业集团财务控制的内容 企业集团财务控制是指企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对子公司实际运行结果加以衡量比较，然后采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。 企业集团财务控制的分类： 1.按照财务活动分类：投资控制、融资控制、资产控制、利润分配控制等。 2.按照控制循环分类：事前控制、事中控制和事后控制。 其中，事前控制包括预算编制控制、组织结构控制、授权控制；事中控制包括结算中心控制、预算执行控制；事后控制包括内部审计控制、业绩评价控制等。 三、企业集团财务控制的重点 从现代企业集团财务控制来看，预算控制（事先预算、事中监督、事后分析）和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地位正在变得日益重要。这两种财务控制方法在一定程度上解决了对子公司实施过程控制和对子公司经营者的约束和激励问题，在企业集团母子公司管理中得到普遍应用。 7.2 企业集团预算控制 一、全面预算概述 1.预算的概念与内容 预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。 预算的显著特点：（1）预算是包括财务预算在内全面预算；（2）预算可以用价值形式反映，也可用其他数量形式反映；（3）预算应该有明确的目标；预算以预测为前提。 完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。（具体见P215图7－1） 2.企业集团全面预算管理程序 预算管理程序包括“预算的编制、执行、分析、调控和考评等多个方面。 （1）预算的编制。通常预算的编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合主动参与式编制方法。整个过程为： ①先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；②各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；③分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；④预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算草案；⑤预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。 （2）预算的执行与控制 （3）预算的考评与激励 预算考评是对企业集团内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。 二、企业集团全面预算管理模式 1.以利润为核心的全面预算管理模式（适用于利润中心管理） 以利润为核心的全面预算管理模式的特点是企业以 “利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。 （1）预算管理体系构成。具体有：利润预算、生产预算、销售预算、供应预算以及成本费用预算等 确定预算利润时必须遵循的原则：①预算利润应当有战略性；②预算利润应当有可行性；③预算利润应当有科学性；④预算利润应当有统一性。 （2）编制预算的程序 第一步，母公司确定各子公司的利润预算数并下达给各子公司。（可根据投入资本及必要的报酬率或者结合上年实际数作必要的调整确定） 第二步，子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协调商。 第三步，子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。 第四步，母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。 （3）简要评价 优点：有助于企业集团管理方式由直接管理转向间接管理；有助于明确工作目标，激励员工工作积极性；有助于增强企业集团的综合管理能力。 缺点：可能引发短期行为而忽略企业长远发展；可能引发冒险行为；可能引发虚假行为使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。 2.以成本为核心的全面预算管理模式（适用于成本中心管理） （1）以成本为核心的全面预算管理模式的含义。以成本为核心的全面预算管理模式就是要以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。 按照