生产计划与物料控制.PPTVIP

* 改善对策: ⑴用全局性、综合性的观点指导工作； ⑵销售职能运作改善： ◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化； ◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期； ◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力； ◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考； ◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。 * 2)、研发/设计部门 原因 ⑴出图计划拖后，后序工作安排也跟着延迟； ⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期； ⑶突然更改修订设计，导致生产混乱； ⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。 (同步工程) * 改善对策: ⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导 进行进度控制； ⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； ⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可 预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备 材料等，防止制程延迟； ⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订； ⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化， 减少设计的工作量； ⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。 * 3)、采购部门 原因: ⑴所采购的材料/零件，滞后入库； ⑵材料品质不良/不均，加工麻烦； ⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆； ⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。 改善对策 ⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式； ⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家； ⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。 * 4)、生产部门 原因: ⑴工序、负荷计划的不完备； ⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； ⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； ⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； ⑺设备/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配置不当； * 改善对策: ⑴合理作业配置，提高现场督导者管理能力； ⑵确定外协/外包政策； ⑶谋求缩短生产周期； ⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。 * 6. 交期作业及管制重点 管制项目 作业及管制重点 交期设定 1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”; 2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”; 3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”. 交期变更 1.提前 2.延后 3.取消 1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门; 2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”. 生产异常 1.依对异常的原因分析,采取相应的对策; 2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正. * 三、 物料/半成品管理 适时(Right Time) 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity) 适价(Right Price) 适地(Right Place) 1. 物料/半成品管理---5R * 2.物料/半成品管理三大因素结构图 物料管理 物料计划 仓储管理 物料管理 品质因子 ?物料分类?物料编码(易于管理及电脑)?基准建立?存量管理(安全库存量)?物料要求?采购量?采购?净料 ?交货期?单位编码?标准数量包装(易盘点) ?类别?科号?品名?规格?单位?标准用量?损耗率 ?成本估价?采购?差异分析 ?数量点收?品质验收?货品上架?料账登录?备料作业?实体收发?领/补/退料?存货盘点?废料处理?损耗控制 ?领料间接材料?发料直接材料?补料损耗补足?退料剩余退回 ?库存周期率?差异率?盘点正确率?呆料率 * 3. 物料/半成品管理执行流程 业务 生产管制 物料管理 采购 仓库 工程 厂部生产 依照客户订单发出工厂订单 订单生产计划 产品登记分析 物料管理 寻找厂商报价、送样品 议价/订价 生产排期 发料 成品包装入库 制订物料供应商计划(时间/数量) 新产品 ?物料规格确验收标准 ?物料编制管理 发出物料用量清单 核准材料样品 进料检查 物料制造生 产 仓库管理 ?储存防护 ?