董建军在内控视频会议上的讲话.docVIP

PAGE 1 总结验验 巩固成果 以评价促进内部控制体系的有效落地 ——董建军副总裁在集团内部控制体系建设工作总结暨内部控制评价启动视频会上的讲话 自2012年7月25日集团内部控制体系建设工作启动以来，集团上下高度重视，经过各级公司为期一年半的辛勤工作和不懈努力，在外部咨询机构的帮助下，截至目前，集团内部控制体系建设的主体工作按照预期进度圆满完成！首先，我想对参与内部控制体系建设的各级公司领导、员工及咨询团队表示衷心的感谢！对大家取得的阶段性成果予以肯定！ 今天的会议主要有两个目的：一是回顾、总结内部控制体系建设工作；二是部署下一步的内部控制评价工作。下面，我主要讲四个方面的内容。 一、内部控制体系建设总体回顾 按照《实施方案》的整体部署和统一安排，集团的内部控制体系建设遵循“统一规划、分步实施，突出重点、注重实效，以我为主、内外结合”的总体原则及“统一标准、分步推进、逐级负责”的工作原则，采取“先试点、后推广”的方式分四个阶段推进。以下是对四个阶段工作内容及成果的简要回顾： 第一阶段的主要工作是组建机构、明确职责、制订方案，完成了内部控制体系建设组织工作方案、实施框架方案以及国资委要求上报的《实施方案》。 第二阶段，我们以普华为主导，在试点单位的积极配合下，选取集团公司及下属5家试点单位率先开展了职能领域及4条业务线的试点工作。在试点单位层面，形成了相关的内部控制规范、内部控制优化及整改建议；在集团层面，提炼形成了相关职能和业务的内部控制建设标准。 第三阶段的主要工作是推进第二批17家下属单位职能领域及10条业务线的试点工作，同时于2013年8月12日启动了全面推广工作。第三阶段的工作从2013年3月初一直持续到12月底，历时最长、工作覆盖面最广，除了形成试点业务相关的工作成果外，集团公司及各级公司的内部控制体系建设主要工作成果也集中在这个阶段完成。 第四阶段的主要工作是建立评价体系，抽取集团公司及下属7家试点单位开展内部控制检查测试，完成了《集团内部控制评价手册》及《内部控制测试工作报告》。 在整个建设过程中，为了保证平稳推进和建设质量，集团公司在精心设计、周密安排、密切配合、全程指导、有力推进等方面做了大量工作，组织了5期专题培训，发布了44期工作周报、22期工作简报、3期问题解答，制订了集团内部控制体系建设的标准性文件《集团内部控制手册》、推进过程的指导性文件《集团内部控制体系建设推广工作实施指南》、自我评价的指导性文件《集团内部控制评价手册》等具有里程碑意义的重要文档。 各级公司在推广建设过程中,认真学习领会集团公司要求，结合实际情况积极探索、大胆实践，克服时间紧、工作多、任务重、专业经验缺乏等重重困难，做了大量艰苦细致的工作，形成了自身的内部控制规范和手册。在推进方式上，有的公司采取“先职能后业务”的方式，有的公司则是“职能业务齐头并进”；在手册的编制模式上，有的公司采取二级公司本部及下属公司适用一套手册，有的公司则是各级公司编制各自的手册。这说明大家都非常重视这项工作，按照集团统一的标准和方法，结合自身的实际情况，经过认真思考和辛勤的付出，取得了来之不易的工作成果。 二、内部控制体系建设促进了管理水平提升 我们一直在强调，要将内部控制体系建设作为集团管理提升的重要抓手。经过一年半的建设，在促进管理水平提升方面确实取得了一定的效果，主要表现在以下几个方面： 第一，内部控制和风险防范的意识有所强化。通过推进内部控制体系建设工作，不少单位发现并解决了实际问题、理顺了工作流程、明确了岗位职责，对于内部控制的理解更加具体、深入，逐渐将内部控制体系建设作为企业防范风险、规范管理内生需求。由于控制描述多以“谁、在何时、做了什么、怎么做、证据”为思路进行编写，权责清晰，操作性强，财务公司甚至明确了以后操作型制度编写的思路。 第二，规范了主要职能及业务领域的操作流程，夯实了管理基础。《集团内部控制手册》作为内部控制建设的标准，以风险为导向，梳理了11个公司层面、25个职能领域和14个重点业务领域，实现了对关键职能及业务流程的全覆盖。各级公司在推进本单位的内部控制体系建设时，主要是对照标准查找差距。可以说内部控制体系建设对整个集团的基础管理工作进行了一次检查、更新。 第三，解决了部分突出问题。在集团公司层面，针对“战略规划、经营计划、全面预算、绩效考核协同机制中，业务计划管理不到位”的问题，经过梳理建立了战略规划-全面预算-绩效管理“四下三上”的协同流程；在下属公司层面，股份公司、长航集团、北京公司、福建公司、航运公司、浙江公司、长航国际等单位通过对标集团标准，发现存在制度缺失、过时、冲突，风险控制不严格，权责界定不清，工作流程不顺等方面的问题，逐一进行了修正、解决或列入了下一步工作计划。 第四，锻炼能力，加强协作，促进了