创新创造突破性产品的实战方法体系.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * 如Powerpoint加入Office的摧枯拉朽；最好与Windows平台绑定，如IE ——因为很强的云功能，就需要更多元化的端，因为多元化的端，才需要云把数据和能力更好的整合。——第二代SaaS/按时间付费，或按用户使用的资源付费 * * * * * * * * 日本战略大师大前研一在顾客、企业自身和竞争对手的“战略三角形”中，把顾客置于首位，而把竞争对手作为置于最后，着眼点是“从采购、设计、工程技术到销售和服务等”功能寻找与对手的差距，再结合企业自身，设法在关键功能上取得领先优势，再依次推进到其他功能上。这种方法在现实中无法奏效。世界第一战略大师迈克尔·波特为此撰书批评：“日本经济长期低迷不振的主因之一就是日本企业缺少战略，长期相互模仿，未能发展出独特的定位，即用管理工具来取代战略定位。” * * * * * * * * * * * * * * * * * 市场导向第二/一定是高血压患者吗？ 第一目标客户：用药的高血压患者 继续细分：性别？年龄？有无医保？ 细分案例：一种饮料、《征途》 是否可以这样？ 处于临界状态，尚未用药的潜在高血压 长时间处于紧张状态的人群，如汽车司机 白骨精——亚健康人群？ 是否可以扩展——非常健康的人群 喜欢锻炼/健身房人群——预防的监控？ 用户导向第三/需求 讨论——什么叫“以客户为中心，以市场为导向”： 麦当劳产品创新的立足点是什么？ Gmail推出超大邮箱，QQ认为用户更在意大文件中转和超大附件 但是，关于用户需求的三大“定理”： #1 用户一般不知道其潜在需求或真正需求到底是什么。如福特/更快的马 #2 用户一般而言对于未出现的产品无从评价。如市调问是否对新可乐感兴趣/大都答是 #3 用户不会对自己的言论负责，一般而言会说一套做一套。 “以客户为中心，以市场为导向”——但是市场和客户绝不会告诉我们应该做什么 在实践中对客户需求产生的原因和背景具有深刻的洞察力（满足需求）和卓越的预见力（创造需求）——本质是一种战略能力 第1流程：产品哲学 产品设计 功夫在诗外 VPI 市场流程 市场先于客户 行业流程 行业先于客户 设计/创新 形·势/奇·正/势·节 第2流程：行业流程 第3流程：市场流程 第4流程：设计流程 产品实施 执行力建设的 三大核心要素 组织流程 用正确的人 运营流程 正确地做事 目标流程 做正确的事 第5流程：目标流程 第6流程：组织流程 第7流程：开发流程 产品营销 营销是用户 感知的战争 B2C B2B 第三方 第8流程：国情营销 第9流程：专业营销 第10流程：第三方流程 议程 第一部分——“以奇胜”——个人头脑风暴：开设一家创新餐厅 第二部分——“以正合”——分组头脑风暴：设计一款突破性产品 第三部分——“L.T.E.” L：Leader不是Manager T：微软Team Member的标准 E：全球三大创新企业苹果、谷歌、微软环境分析 中国企业环境的三个阶段 人才的标准 我们如何才能成为创新型人才？ 第四部分——总结与哲学思考 学习目标 打通思维任督二脉 获取三大高端能力 操盘大局的系统能力 触类旁通的关联能力 取长为用的整合能力 三修立人之一/外：掌握五大技能 数据：6年500名创业/发明新产品、3000高管——坚持不懈地与别人想得不一样、做得不一样 案例：女儿的名字Wendi vs. Wendy、北京限8日出行 观察——创意源于看、闻、听和亲身实践 案例：全球最大的财务软件公司Intuit创始人Scott Cook；2009年福布斯#70孙广信 关联——创造力就是把看似无关的事物联系起来 案例：乔布斯/美术字与Macintosh；蚂蚁觅食的最短路径问题——电信中的线路导航 质疑——“重要且艰巨的工作，从来就不是寻找正确的答案，而是提出正确的问题。” 案例：唯物论/辩证法/美国的诞生？ 试验——“建模与试验的文化是创新成功的根本原因之一” 案例：爱迪生/灯泡9千次、固体电池5万次；史玉柱/脑白金在江阴、常州试点一年 建立人脉——“创新在很大程度上依赖于团队的异质性” 案例：“美第奇效应”——文艺复兴 三修立人之二/中：平衡四大矛盾 专与博——人才的成长模式是： “先博后约，由博返约” 博的标杆：通识教育/哈佛七类：外国文化、历史研究、文学艺术、道德推理、科学、社会分析、定量推理 专的标杆：10000小时= 10年磨一剑 ；陈景润、王选、丁俊晖、郭德纲；莫扎特、盖茨、甲壳虫乐队 学与思——成就大才的往往是通过广泛的、凭兴趣的、跨领域的自学而成 托马斯·库恩《科学革命的结构》“那些在一个新的学术王国里做出了基础性创新贡献的人，若非年方少艾，便是对于被他所改变了的王国领域知