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管理进化过程的五个台阶 企业管理阶段提升论 原始级管理成熟度的定义 事情的是非对错没有一定的标准，全凭管理者自由心证。 管理也没有一定的章法，组织的正常运作完全依靠经营者或少数精英骨干亲自动手或下令指挥和督阵。 原始级企业的问题点 事情的是非对错没有一定的标准，全凭员工和管理者个人自由心证，所以员工的职业良知与价值观产生严重混淆，文过饰非、搪塞推诿的企业文化一旦形成，企业气数已定。 组织的正常运作完全依靠管理者亲自下令指挥和督阵，所以领导没有交代，部属就只能发呆，大人不在家，全厂就像放假，当管理者的体力超过负荷时，企业发展瓶颈就这样产生。 做事情也没有一定的章法，张三李四各一套，该听谁的不知道，所以事情的結果也常常讓人想不到。 资源严重损耗在 : 判断错误重新再来，直到油尽灯枯为止。 原始级企业再进化的成功关键 必须对事情的期望结果，建立统一的判定基准，做为引导员工行为的指针。 决策时要以事实为根据，不要依靠臆测做判断(避免因误判而重新再来，损耗资源)。 在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要的事一定要有人管(做好分工和授权)。 根据经验和教训，把管理规定逐渐标准化、书面化，以保证做事章法的统一。 对干部和员工实施必要的培训，以保证这套基准和制度被正视和奉行。 基础级管理成熟度的定义 部门、岗位的职责分工已经明确。 对每人所承担的重要工作的期望结果、业绩目标也都已经有了清楚的定义，而且已足以为员工指引正确的工作方向。 对达成期望结果的工作方法，已有了初步的规范，但想圆满完成任务，仍有很大的部分必须依赖执行者的能力、经验和临场的主观判断。 基础级的发展问题点 已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。 管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现时再凭经验作出反应。 由于问题发生时通常只追究责任，没有时间追查原因，所以权宜措施多，预防措施少，垃圾流程多，治本流程少，所以管理上虽然已有了一些规定，但是还很难保证问题不发生，所以产品质量说得好听，做出来的产品却大相径庭，订单交期拍胸脯保证，但交货时却常常海运变空运。 由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火成为管理者的主要责任。 资源损耗在弥补错误、救火、返工等毫无价值的无用功以及垃圾流程之上。 基础级企业再进化的成功关键 以根源分析手法追查过程失控的原因，并借此设定合理的、有效的过程控制章法，这是排除管理障碍和避免垃圾流程出现的成功关键。 懂得追查原因之后自然就会发现：管理权责不可能一刀切得清楚，发现问题的地方未必就是制造问题(原因出现)的地方，事情的因果关系清楚了，分工的权责自然水落石出。 学习使用统计技术，培养以事实(数据)为依据的决策习惯，帮助管理者避免陷入主观臆测的误区。 加强培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。 规范级管理成熟度的定义 定义：做事情的章法或规程已经成熟到 ：用已被定义的方法重复去做同样的事情，每次都能重复得到同样的结果(结果的原样重现说明这个方法是可靠的)。 管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动关注所管理的“过程”，所以会努力去分析过程，也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变数的透视能力也会愈来愈强，过程控制的控制点也一直在向更前沿的根源(远因)推进。 为了保证过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以在繁重的压力下，仍然坚守规程。 由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太伤脑筋。 规范级企业的发展问题点 盲目追求部门个别流程控制能力的提升和部门业绩目标的实现，忽略了与其它部门之间的协作关系，也忽略了个别目标之间的矛盾和相互排挤的事实，只顾自我表现甚至相互争夺企业资源，这种情况若不能得到高层的重视和解决，则形式主义和部门本位主义将因而形成，管理也将逐渐走向僵化。 规范级企业再进化的成功关键 以企业愿景、价值观、方针目标等企业领航工具，建立清晰的中心思想，以平衡各部门目标冲突和矛盾，调动并引导全体员工的干劲与方向感，这是企业经营者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。 学习运用BSC平衡记分卡等目标平衡工具，平衡与调整各部门间管理目标间的矛盾。 考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。 导入内部顾客和团队协作的观念和技能，是衔接部门间工作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的最佳手段, 这也是打破本位主义和建立主动改善意识的不二法门。 绩效考核的关注焦点集中在能贯穿过程间的控制能力的指标(例如:计划直通率,生产直通率)。 系统化级管理成熟度的定义 所有工作流程都已被完整的横向串联起来，并且融合成一套严谨的管理系统。 每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理系统正常运作所产生的贡献和影响(这就是：有系统观念)。所以也都会主动热情参与管理系统的持续优化。 企业有清楚