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员工满意度与内部客户激励方案 企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工 满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。 那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励就是通过满足员工的需要而使之 努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，通过激发员工动机使他们看到自己的需要与组织目标之 间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅满足个人需要，同时通过 达成工作绩效而实现组织目标。通过激励，可以挖掘人的潜能，调动人的积极性和创造性，并且吸引更多 的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使符合企业目标的行为得到强化。 一、理论基础： 1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病 有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不同人在不同情况下 主导需求不同，强烈程度不同；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需 求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。 2、成熟需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要（建立友善亲近的人际关系）。出 色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自己的 工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。 3、公平理论：员工倾向于将自己的所得、投入比率与他人（可以是本单位的，也可以是其他组织的） 的所得、投入比率横向比较，或与自己过去（在同一组织或不同组织）的所得、投入纵向比较，投入包括 员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时间、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、 奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自己的投入和他人的所得，低估自己的所得和他人的投 入。一旦觉得不公平，就会改变自己的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参 照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。 4、期望理论：激励力=效价×期望 效价是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，期望是指员 工判断努力达到这个目标的可能性。这判断包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报 酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就可 以满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现， 使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越 小越好；薪资设计既要考虑外部竞争，又要内部公平。 5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不同的。 “保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员 工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因 素”主要涉及工作内容和工作本身带来的成就感、责任感和尊重感，这些方面具备了就可以产生“满意”， 发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”可以吸引员工走进 公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有 员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作内容，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就 感、责任感。 6、鲶鱼理论：挪威渔民通过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业可以把一个潜力 很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰 5-10%的员工，增强员工危机感。 二、激励原则： 1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、 长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。 2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。 3、正激与负激相结合。正激指奖励符合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应保持间断性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。 4、按需激励。把握不同员工不同时期的不同主导需要，进行正确引导和满足，可以开展需求调查或 制作“需求菜单”让员工选择。 5、公开公平公正原则。 三、激励措施： 根据有关激励理论，结合企业实际，制定激励措施如下： 1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩