以信息化促石油物资管理模式创新_一体化.docVIP

以信息化促石油物资管理模式创新_一体化 论文导读:：随着以信息技术为主的高新技术不断发展,企业之间的交易方式也发生了根本性变革,企业物资、资金流动在不断加速,企业原有游戏规则也随之不断改变。石油企业要适应这些变化,并根据这些变化寻求新的管理方式和方法,才能在以后的竞争中取胜。通过与国外先进石油企业物资管理对比分析，得出结论国内的石油企业需要以信息化为支撑，建一体化物资管理系统，促进企业的管理创新，不断提升企业的管理水平，增强企业竞争力。 论文关键词：石油，物资，管理，创新，信息化，一体化 1. 前言 进入21世纪，全球经济一体化、知识经济悄然而至，IT技术对传统经济的挑战、中国加入WTO 、三大石油天然气企业在海外上市、国内外市场竞争加剧、全面放开国内成品油零售市场、允许国外石油公司进入中国市场从事分销和零售业务，这使得中国石油企业面临更加激烈的竞争和更为严峻的挑战，也使得中国石油企业的决策者们需要应对纷繁复杂的管理难题。制定高瞻远瞩的战略决策和科学高效的计划部署，实行产、供、销一体化的整体战略，提高企业内部与外部资源协同运作的效率，实现国际化企业的敏捷管理和严密控制，降低经营成本、规避投资风险，以财务集中化为核心，实现人、财、物、产、供销一体化的资源整合管理。而所有这些问题都需要及时、全面与准确的信息支撑，需要信息技术的支持。 2. 与国外先进石油企业物资管理对比分析 国外先进石油企业普遍实施了成熟的石油天然气行业解决方案，从而在一个信息化的高层次平台上进行生产运作，展开市场竞争，提高企业资产的投资回报率，强化企业资源的整体运作能力，突显出企业在激烈竞争与风云变幻的全球市场中不俗的赢利能力。两相对比一体化，国外企业的管理水平，尤其是信息物资管理水平明显较高，国内石油企业信息化还有较大的差距，物资信息管理差的更远。整体表现为： （1）物资运转周期，及时性、准确性上的差异。跨学科系统集成和综合分析研究能力上存在巨大差距。据国外统计资料，跨学科系统集成使钻井前地质/地球物理评价的周期缩短至过去的50%，业务人员可以用更多的时间进行数据的解释(50%)，而不是数据的整理和转换，从而在整体上提高了物资运转的及时性和准确性。 （2）物资数字化，数据规范管理上的差距。国外大的石油公司基本实现了井场数据的自动采集、实时传输，以服务外包的形式建立了自己的全球化数据仓库，借助数据仓库对数据实现了规范管理论文格式范文。 （3）现场生产运行管理上存在的差距。相当一部分国外公司通过互联网实现了跨地域生产现场管理，实现了虚拟、远程、协作办公。 （4）业务流程规范上的差距。迄今为止，全球近90%的石油天然气企业实施了具有行业针对性的ERP系统，其中一些企业已经初步实现了协同电子商务。 在国外，BP、埃克森美孚、壳牌等国际大石油公司都已经完成了全球性物资采购管理信息系统建设，对其核心业务发展形成了强有力的支撑。在国内，虽然多数大公司物资采购信息化水平在加速提高，但差距还是很明显的。具体表现为： （1）物资供应队伍建设方面。国内企业物资供应系统的人员文化素质低，职业技术水平不高，岗位结构不合理，岗位培训重视不够。国外公司大学文化程度占60.9%，国内不到16.8%；国外公司物资供应人员采用职业认证比例2005年就到达了15.6%，而且还在逐年增多，国内石油企业没有相关要求；岗位结构国外大公司侧重管理控制，采购操作次之，供应服务最轻，而国内恰恰相反；岗位培训投入，2005年国外就达到了人均年培训费用1851美元，远远高于国内石油系统。 （2）业务运作模式方面。国外大公司多采用集中采购、分散执行模式（总部组织集中采购），在企业采购中占据绝对优势，而国内企业多采用企业自行采购为主，总部直接集中采购为辅，总部组织集中采购比重最小，仅为15.3%；国外大公司采购主要采取框架协议采购方式一体化，减少了采购重复操作，极大提高了工作效率。国内企业主要采购方式为一单一签的询比价采购，工作效率低；国外大公司物资采购多用业务系统和交易系统自动处理，充分利用计算机提高效率，减少人为错误。国内企业自动化程度比较低；国外大公司积极推进全球化采购，追求供应总成本最低和供应风险最低，国内企业在这方面差距明显。 （3）供应商管理方面。与国外大公司相比，对供应商的管理差距也很明显。国外大公司供应商网络规模逐年在缩小，大力加强战略供应商和主力供应商培育力度，采购在向战略供应商和主力供应商群体集中，而且采用业绩引导订货，多与上一年度业绩评价好的供应商交易。国内公司供应商网络在逐年增加，战略供应商和主力供应商的培育工作刚刚起步，效果不明显，业绩引导供货机制刚刚建立。 国外大公司物资供应管理基础扎实，管理方法