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岗位价值评估评分指导手册 此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 海氏评估系统 三因素权 重分配 知识水平 解决问题 承担职务 技能技巧 的能力 的责任 五个 专 管 人 思 思 行 职 职 业 理 际 动 务 不同 知 技 关 维 维 的 务 对 识 巧 系 环 难 自 责 结 技 技 境 度 由 任 权重 果 能 巧 度 的 比的 作 选择 量表二 量表三 量表一 量表四 分数 A 百分数 B 分数 C 权重 a 权重 b 公 式 分值 一、知识水平技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、 专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 （一）、专业知识技能 等级 说明 举例 A、基本业务水平 熟悉简单工作程序，达到基本的工作规 复印机操作员 则要求与工作训练。 B、初等业务水平 能同时操作多种简单的设备以完成一 接待员、打字员、订单收订员 个工作流程。 C、中等业务水平 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有 人力资源助理、秘书、客户服务 使用专业设备的能力。 员、电气技师 D、高等业务水平 能应用较为复杂的流程和系统，此系统 调度员、行政助理、拟稿人、维 需要应用一些技术知识（非理论性的）。 修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所涉及的相关 会计、劳资关系专员、工程师、 技术有相当的理解，或者对科学的理论 人力资源顾问、中层经理 和原则基本理解。 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相 人力资源经理、总监、综合部门 关知识，或者∕并且掌握了科学理论。 经理、专业人士（工程、法律等 方面） G、精通专门技术 精通理论、原则和综合技术。 专家（工程、法律方面）、CEO、 副总、高级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家。 公认的专家 注：技术岗位由 E 等起评。 2、 管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能并使之一体化的技巧。 评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）。 （二）、管理技巧 等级 说明 举例 A、起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心 会计、分析员、一线督导、一 对其他活动的影响。 线经理、业务员 B、相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及 部门主管、执行经理 几个部门的协调等。 C、多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表 助理副总、副总、事业部经理 现有决定的影响。 D、广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织 中型组织 CEO、大型组织副 的规划，运作有战略性的影响。 总 E、全面的 对组织进行全面的管理。 大型组织的 CEO 3、 人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 （三）、人际沟通的技巧 等级 说明 举例 A、基本的 在组织内与其他员工进行有礼貌有效的沟 会计、调度员、打字员 通，以获取信息和澄清疑问。 B、重要的 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响 订货员、维修协调员、人力资 他人的行为、改变他人的观点或处境。 源助理 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的 人力资源经理、小组督导、大 C、关键的 沟通能力。需要谈判的岗位的沟通技巧也属 部分经理、大部分一线督导、 于此等级。 CEO 一、 解决问题的能力 解决问题的能力有二个子因素构成。 1、 思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 （一）、思维环境的等级划分： 等级 说明 A、高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并获得不断的协助。 B、常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、半常规性 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适当的协 助。 D、标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 E、明确规定的 有明确规定的框架。 F、广泛规定的 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 G、一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有 很多模糊、抽象的概念。 H、抽象规定的 仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 2、 思维难度 评分关