规划企业战略与市场营销管理.PPT

案例：娃哈哈的竞争战略 第七章 规划企业战略和市场营销管理 第一节 企业战略 Strategy：古希腊语，Strategos 战略管理的过程就是塑造独特的经营模式，建立独特的竞争优势，完成目标，实现使命的过程。 一、企业战略 （一）战略的含义 广义的战略 VS 狭义的战略 加拿大明茨伯格：5P 战略是计划PLAN 战略是策略PLOY 战略是模式PATTERN 战略是定位POSITION 战略是观念PERSPECTIVE （二）战略的特征 全局性 长远性 二、企业战略的层次结构及其特点 1.总体战略/公司战略 侧重点：一是选择企业所从事的经营范围和领域；二是在各项事业部门之间进行资源分配。 2.经营战略/竞争战略 所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。 3.职能战略 它是在职能部门中由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。 单一业务公司的战略结构 跨行业经营企业的战略结构 三种战略的特点 第二节 规划总体战略 一、认识和界定企业使命 企业使命：企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。 使命决定战略。 使命所要解决的问题： 我的业务是什么？ 我的顾客是谁？ 我给顾客提供的独特的价值是什么？ （一）企业哲学 企业哲学：一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。 关于企业与所在国关系的观点 关于企业与社会和国家关系的观点 关于企业与外部关系的观点 关于企业与雇员关系的观点 关于企业内部工作关系的观点 日本松下电器公司经营哲学 纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。 基本准则 通过公司和顾客之间的互利来增长。 获利是对社会做贡献的结果。 在市场上公平竞争。 公司和供应商、经销商、股东之间互利。 全体雇员参与经营。 内部行为精神 松下为整个产业服务 公平和忠诚 和谐和协作 为改善而奋斗 礼貌和谦让 适应和吸收 谢意 （二）企业宗旨 企业宗旨：企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 美国艾维斯汽车租赁公司企业宗旨：我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。 美国电话电报公司(ATT) 企业宗旨 加强和提高公司核心业务的盈利性和市场地位。核心业务包括： 国内长途电话服务； 为运营公司设计、制造和销售电讯网络设备； 设计、制造和销售以顾客为前提的电讯设备，这包括信息系统中的独立计算机和部件计算机。 以ATT的优势和信誉为我们的客户创新出新一代数字网络技术。 在信息移动和信息管理的国际市场中建立起一个主要的市场地位。为达此目的我们将积极寻求在信息工业中业已建立起来的海外合作伙伴。 在确定企业宗旨时，要避免两种倾向：一种倾向是将企业宗旨确定得过于狭隘，另一种倾向是过于空泛。 一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。 （三）界定企业使命的参考因素 历史和文化 所有者、管理者的意图和想法 市场、环境的发展变化 资源条件 核心能力和优势 （四）企业使命说明书 二、区分战略经营单位 战略经营单位（Strategic Business Unit，简称SBU）是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。也就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 区分战略经营单位的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。 战略经营单位的标准 有自己的业务； 有共同的性质和要求； 在经营的范围内有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者； 有相对的独立性； 有相应管理班子从事经营战略的管理，经理人员必须全权控制此经营单位的活动。但战略经营单位只是一个相对独立的经营单位，与完全独立的企业不同。 三、规划投资组合 （一）市场成长率—市场占有率矩阵 理解和记忆的关键点 奶牛类/（现）金牛类 较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。 较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。 金牛通常产生出大量的现金余额，可提供现金去满足整个公司的需要，支持其它需要现金的经营单位。 对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。 瘦狗类 相对市场占有率和市场增长率都较低。 较低的相对市场