导致初创企业失败的七处致命伤.docxVIP

三顾咨询 导致初创企业失败的七处致命伤 一个初创企业失败了，死因往往会多种多样。比如：用人失误，步子迈大了扯着了蛋 (scale too fast)， 或者无视顾客的诉求，等等不一而足。除此之外，很大一个原因是你的商业模式本身就存在问题，而你却视若无睹，甚至根本没有看到，那你就真的是 NO ZUO NO DIE 了。近来我和 Alex Osterwalder 一起对这个问题进行了一些深刻的思考，总结了一些我们的商业模式可能存在的关键问题，以供大家进行参考。 打造一个客户喜欢却不赚钱的产品 对，你煞费苦心弄出来的这个产品确实看起来惊艳全场，用起来得心应手，目标客户 赞不绝口，但要他掏钱时却三缄其口 -- 因为价格太高。为什么价格太高？因为成本太高，而你打的又不是奢侈品市场。所以顾客最终也就只能真的是叹为观止 -- 围观赞叹一下，然后也就仅仅止步于此了。这个错误看起来很显眼，但却又是一个最容易让我们在埋头打造产品的过程中一不小心踩空掉进去的陷阱之一。(编者注: 这个本人不幸就有过这种惨痛的经历，之前打造的一个不方便透露名字的私有云产品，用料十足，存储级别两个 1T 的 SSD 做成 RAID1，板子挑选高端的，外壳用接近 Apple TV 的材质。成本去掉好几千，最终拿给客户一看，个个爱不惜手，一问价钱，摇头摆手。因为这产品定位的就是一个家用的存储产品，一般家庭用户虽然有对应的痛点，但谁又愿意为此而付出几千个大洋了。后来百度云，金山云，小米路由等一出来，基本上也就宣判了该产品的死刑了) 三顾咨询 在用户切换成本低廉的市场投入过多的金钱来获取用户 其实你为了获取用户而大量投钱进去并没有错，但是如果你所面向的市场中的用户的 切换成本(Switching Cost)太低的话，过多砸钱进去可能是存在大风险的。因为你可能花大笔金钱获取回来的用户，因为另外一个竞争对手提供了那么一点点更便宜的价格或者更好的体验，可能他们就会切换到对方的产品上面去了。同时这里也要提醒大家，我们做产品的事后记得垒高我们的技术壁垒和用户粘度，从而抬高用户的切换成本。比如我们国内的微信 Wechat 在这方面就做得很不错，你朋友都在用微信，你非要去切换到韩国的 Kakao Talk 或者日本的 Line 的话，那你要考虑你自己的切换成本了：你需要说服你的朋友都用 Line，需要冒着别人说你是汉奸的压力，等等等等... 3. 对很长购买(决定)周期的客户关注过多 三顾咨询 请谨防我们将太多的精力放在购买审核周期过长的客户身上，当然，如果他们能每次都采购大量的产品，而你又有足够的资金来进行拉锯战的话另当别论。 比如如果你的产品主打是政府的话，他们有着大量的预算，但是要他们敲定跟你之间的交易却往往是个持久战，所以你要考虑你是否有足够的现金流能让你坚持到那个时候，别出师未捷却身先死了。 过度在占领新市场份额上乱投钱 当你进入一个崭新的市场的时候，我们其实还不能谈怎么去占领市场份额 -- 因为我 们自己先要将这个市场给打造起来，这，可是一个非常耗费金钱的大头。所以说你不能像走进一个已经存在的市场一样可以轻松的大摇大摆的就进入一个新兴的市场，除非你非常善于打持久战，能够有办法一直将现金流烧到人们开始认识到你的产品确实存在独一无二的价值并开始大肆购买为止。正如创新大师，同时也是精益创业之父的 Steve Blank 所言，如果你在开创新兴市场，要等到目标客户开始真正的意识到他们确实对你的产品有需求，等到这个引爆点(Tipping Point)出现的话，你的生意必须能够经受得起几年没有任何收益的严峻考验，最终才有守得云开见月明可能。 三顾咨询 将目标瞄准那些壁垒森严的市场 尽管你的产品的价值主张独一无二，但是却有个“守门员”拒你于众多付钱用户的千 里之外。这个守门员也许是个人，也许是个公司，或者其他一个手握你走进该市场的大门的钥匙的那么一个实体组织 -- 且他们会竭尽所能的将你拒之门外。这就是为什么当前老牌的音乐媒体服务公司手持音乐内容版权的巨盾一直把流媒体服务商往外推赶的原因了。同时这也就是为什么现在亚马逊和出版产业打得不可开交的原因所在了。 在一个快速运作的市场上龟速前行 当谈及为什么速度是进入一个快速运行的市场的一个关键因素的时候，我想技术产业 应该是一个最明显的例子了。无论你是过早的进入市场(像前面提及的第 4 点)，还是过慢的 三顾咨询 进入该市场，很不幸，你都会面对着一群你很难把控的用户，他们或者是不知你的产品为何物(过早进入市场)，或者早已对你的产品没有兴趣，因为已经有更好的替代方案出现(过晚的进入市场)。比如铱卫星（Iridium），这是一个卫星电话公司，它就是因为在移动通讯这个快速运作的市场上行动过慢而饱尝苦果的活生生的例子。因为到了它的卫星电话出来的时候，基于基站