朱树英—咨询总承包合同文本新的管理要求以及风险控制.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * （二）工程总承包模式下，工程项目管理责任的定位变化 《管理办法》第十八条：“（建设单位的项目管理）建设单位应当加强工程总承包项目全过程管理，履行合同和法定义务。具有全过程项目管理能力的建设单位可以自行对工程总承包项目进行管理，也可以委托项目管理单位对工程总承包项目进行管理。项目管理单位不得与工程总承包单位具有利害关系。” 《项目管理协议》3.2.5款：“项目管理人应按批准的建设规模、建设内容和建设标准实施组织管理，协助控制项目投资，确保工程安全和质量，按期交付使用。” （二）工程总承包模式下，工程项目管理责任的定位变化 从上述条文可以看出，《管理办法》对项目管理单位（即工程咨询企业）的定位是建设单位的辅助机构及代理人，是为了代替不具有工程全过程管理能力的建设单位对工程的进行管理的组织。《项目管理协议》则明确工程项目管理方与工程总承包方是并列制约的关系。这实际上是将传统模式下，工程咨询企业主要作为提供建议的参谋人角色向咨询企业全面介入工程管理的作为管理人角色进行了一次定位转换 工程总承包模式下，由于工程总承包商承担了更多的工程建设义务，工程建设上下游专业更大面积的整合，工程总承包商对工程项目的控制力大大增强，而缺乏技术实力与工程实际管理能力的业主（或称委托人）则处于弱势地位，故为了平衡两者关系，工程项目管理方作为业主的辅助机构，接受业主委托，利用其自身技术水平、管理经验协助业主加强工程项目的管理，确保工程符合原定的建设规模、建设内容和建设标准，并保证工程质量目标、造价目标、安全目标、工期目标及环保目标符合工程的决策预期，在此基础上，力争通过工程咨询企业的技术能力与管理经验对项目进行增值服务，求得突破，更快、更好、更省地完成工程建设目标。 工程咨询企业项目管理责任的定位变化，是我国推进的供给侧改革带来的的建筑业的革命，是建筑业从劳动密集盈利型走向技术管理盈利型的 （二）工程总承包模式下，工程项目管理责任的定位变化 里程碑之一，《管理办法》及《项目管理协议》的出台完成了咨询企业从参谋人向管理人的角色变化，咨询企业不再仅提供建议，而是正式进入工程管理，拥有部分的工程决策权，可以更加充分地发挥其技术优势及管理经验，并承担相应的决策及管理责任，其管理失当的，则应承担相应的管理过失义务，这对咨询企业提出了更高的责任要求。 结合并参考3月23日住建部发布的《关于征求推进全过程工程咨询服务发展的指导意见（征求意见稿）》：“3.全过程工程咨询服务的酬金。……建设单位应当根据工程项目的规模和复杂程度，工程咨询的服务范围、内容和期限等与工程咨询企业协商确定服务酬金。全过程工程咨询服务的酬金可按各项专项服务的费用相叠加并增加相应统筹费用后计取，也可按照国际上通行的人员成本加酬金的方式计取。……鼓励建设单位根据咨询服务节约的投资额对咨询企业进行奖励。”可以看出，我国咨询企业的报酬计算方式正逐渐由传统的以标的计算或以成本计算转向以价值计算以成果计算。 这意味着我国咨询企业角色转换后，除了承担了更多的管理责任，也相对地得到了更大的利润获取机会，管理能力将是未来区分工程咨询行业核心竞争能力的评价标准，企业只有明确自身的管理责任及控制管理风险，才能在顺应时代潮流，取得最丰厚的市场及利润。 （三）工程咨询单位的管理责任范围 《管理协议》3.2.1款：“项目管理人应根据本协议约定及适用于项目管理服务的国家有关法律法规和规范标准提供项目管理服务，以满足附件1（项目管理服务范围）中委托人所描述的项目管理服务的相关功能和目的。在提供项目管理服务时，项目管理人应具有一个有经验的项目管理人为同等规模、性质和复杂性的项目提供项目管理服务时预期应有的合理的技能、注意和谨慎义务。” 《管理协议》附件1：项目管理服务范围 一、项目管理服务范围 项目管理人服务范围包括： 项目管理人服务范围不包括： 注：本条款应对双方协商确定的项目管理人服务范围的进行全面描述，如包括项目设计管理、进度管理、质量管理、投资控制管理、安全管理、合同管理、项目建设信息管理、建设工程组织协调、工程竣工验收和试运行、竣工结算审核、保修等，并对明确服务范围不包括的事项。 （三）工程咨询单位的管理责任范围 二、具体服务阶段及工作内容 项目管理人在各服务阶段的工作内容如下： （一）项目规划 （二）招标及采购管理 （三）勘察设计阶段 （四