台灣社會企業經驗觀察與實踐反省.ppt

行銷與營收機制 多數社會企業需要行銷管理及管理人才 多數認為行銷就是把東西賣出去 營收機制多為多元收入狀況，收入來源包括：政府補助或委託、政府採購、銷售服務或貨物、贊助、捐款收入等 成本則多計算直接成本，忽略間接成本，尤其最少計算開辦社會企業的開辦費或投資的資金，更少計算投資報酬率。 * 行銷管理 產品：從繼陽光洗車之後立即有28家成立洗車中心，烘培屋也有67家，多數缺乏產品的設計、製造、研發的能力，僅能模仿或跟隨。 最需要是通路(path)與推廣(promotion) 通路最希望的是透過企業或網路 推廣則是希望政府或名人代言推廣 * 營收機制 收入結構 多不清楚可以從哪裡增加收入?這樣的收入是否是我們所希望的?例如：是由企業以包購的方式來賣?還是對最終消費者銷售?如此的收入有何不同?我們要企業的顧客還是最終使用的顧客? 成本結構 多找成本低的投入，多計算直接成本，不計志工成本，間接成本也希望越少越好 * 營收的機制—陽光洗車中心的案例 洗車中心在計算收入與成本結構時，發現有一個成本很高但是看不出對洗車顧客的直接價值，就是就業服務員的薪資，因此討論就業服務員的薪資究竟是要計入洗車中心的成本還是陽光基金會的服務成本。 * 營收的機制—小林梅的案例 收入結構：網路佔60%，關係行銷30%，實體行銷10% 成本結構：購置原料（醃製梅）77%，包裝印製12%，人工費、配送費、管銷等11% 利潤21.7% 但是其中不包括專家學者的顧問指導、包裝設計、架設與訓練網路銷售、洽談通路以及關係行銷等間接費用（志工參與） * 資源的配合 核心能力：NPO社會企業母機構並不具備社會企業的核心能力，例如：烘培屋沒有烘培的專業以及賣烘培產品的能力。因此多需要另外尋求這部份的資源。 策略性資產：NPO具有的服務品牌、捐款人資料等是否能移轉至社會企業？但是對於社會企業的核心流程則多不夠專業，恩此與企業合作是一個有效的模式。 例如： 喜憨兒與華碩企業的員工福利烘培屋。 全家便利超商與苗栗家扶中心、奇美電子 (原群創光電)合作，在竹南科學園區工廠內開設「群創家扶店」，提供弱勢族群就業機會，也首創企業、超商通路與家扶合作模式，創造三贏。 * 價值網絡 NPO社會企業需要一個多元利害關係人支持的網絡，以利於動員和調動資源 包括：董事、董事會、員工、受益人（弱勢就業者、購買者、使用者）、捐款者、贊助者、政府、企業、社區民眾、、、 台灣NPO社會企業的價值網絡仍較單薄，較多是對政府依賴，但是期待企業多投入與連結。 有對政府的依賴有增高，且捐款則逐年下降的趨勢 (以喜憨兒機基金會為例) * * 喜憨兒社會福利基金會收入結構分析圖 資料來源：蘇國禎（2005, 60）；內政部社會司中部辦公室（2005）。官有垣(2008) 28.83% 27.37% 21.60% 17.10% 17.20% 17.76% 21.92% 23.90% 28.90% 28.80% 53.41% 50.71% 54.50% 53.50% 53.60% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 年 捐助收入 政府補助 銷貨收入 百分比 價值網絡---多元價值 政府：保住失業率 企業：減少促進就業的罰款，可以用於外包、代工、企業社會責任、企業形象 就業者：減輕家庭負擔、自信、受肯定、有收入或增加收入 社區民眾：生活環境、生活品質 購買者：支持公義、滿足所需、安全有品質保證、送禮有意義 * 永續能力 目前成功者的永續能力，例如陽光、喜憨兒等均呈現「先進者」的優勢。 有策略者，例如桃園縣及隨損傷協會自籌自建新生命之家，為瘠髓損傷者提供離開醫院之後生活重建、生活適應、職業重建與訓練以及提供工作機會並設立兩個公司聘用商有為員工。更具焦於因了解傷友之需求而規劃並設計適合傷友生活與工作的環境和輔具設備。（他們最常說的一句話：「我們自己是坐輪椅的障礙者，最懂我們的需要」） 2007年身心障礙者權益保障法修法上路後一年，勞委會統計發現，全台庇護工場從一五五家減為九十一家，受到庇護的身心障礙者，也由兩千九百零四位大減到一千五百三十一位，減少近五成。(2009.9.9.） * 台灣社會企業的特色 政府的法規、政策或計劃是主要誘因 從921震災到88水災，災害後的重建多與社會企業有關，社會企業在災後重建是不可或缺的角色。 目前發現有些PO的產品會透過NPO的包裝去銷售,並少有PO提出「不公平競爭」的抗議，顯示台灣對慈善或公益的商業活動之適應模式。 * * 台灣社會企業的反思 法規環境：2007年的修法，庇護工廠由社政轉到勞政，到底庇護工廠應為福利性的社政?還是就業性的勞政? 目前多為資源依賴，尤其