人力资源管控下的组织机构管控【论文范文】.doc免费

论文（设计） 单 位 题 目 申报内容 专业 职称等级 学号 姓 名 指导老师 职称 提交日期 2019 完成日期 人力资源管控下的组织机构管控 一、论文说明 本写作团队长期从事论文写作，擅长数据处理、文献查找 图表绘制、理论分析，以及相关期刊论文的发表 具体联系金老师QQ：387 826 70 二、范文参考 “一带一路”战略的实施与促使中国“走出去”企业越来越多，随着企业高速发展扩张，规模的逐步壮大，地域范围和管理 幅度增大，很多企业由单体企业向集团化企业转型。于是，跨地域、跨行业分子企业的增加，于是出现了如下现象：“将在外君命有所不受”的子企业经营层执行困惑；“身在曹营心在汉”的外派人员利益诱惑；“蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机；“一朝天子一朝臣”的人治管理；分子企业多，地域分布广，各分子企业成了一个个人力资源信息“孤岛”；分支机构人力资源管理 五花八门、管理水平参差不齐；各分支机构间无法分享、借鉴和协同管理，地方人力资源政策和制度千差万别，给人力资源管理带来前所未有的挑战。上述人力资源管理问题的出现，要求人力资源管理水平必须适应企业发展的需要，站在企业集团的高度定位自身，提高人力资源管理水平，提升业务管理能力，指导下属企业。　　一、人力资源管控模式与组织优化基本理论　　（一）管控模式基本理论　　人力资源管控模式即集团总部对下属企业的人力资源管理模式。人力资源管控体系建立的基准是企业的业务战略，涵盖集团总部功能定位、集团总部及各下属企业的角色定位和职责划分、企业组织架构的具体形式选择、对企业重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。　　人力资源管控模式按造集团总部的集权程度由强到弱划分成全面管理型（或操作管控型）、操作指导型（或战略实施型）、政策指导型（或战略指导型）、松散管理型（或财务管控型）等类型。选择适当的集团管理模式，一方面这样做能够合理的组织公司的日常活动，减少资源的浪费，便于公司职权的发挥；另一方面对于下属公司来说做到全责明确可以更好地开展子公司的各项工作，更好的适应市场的发展，增加企业的核心竞争力。组织管控的核心问题是上下之间责、权、利的划分。管控模式确定的关键在于总部的功能定位，目标是应为企业整体提供附加价值，主要通过以下五大职能来实现：领导、绩效获取、资源调配与整合、关键的企业活动、为企业运营提供服务和专家支持。　　（二）组织结构优化基本理论　　企业组织机构管理包括组织架构设计、部门划分、岗位设置、接口设计、生产管理流程设计等内容。当企业战略目标发生变化时，就需要改变企业组织机构和生产管理流程与之适应，涉及部门、岗位的新增、整合和取消等方面。　　企业组织机构的完善要基于管控模式类型，以现有生产管理流程的分析为出发点，找出流程各环节存在的问题（岗位缺乏/责任重叠/接口不清），针对性地进行組织机构的调整和完善（新增岗位/岗位取消和整合/接口设计）。企业组织机构设计和完善工作的核心在于生产管理流程的设计，该设计要与企业战略目标相适应（业绩提升、突出核心能力、提高运作效率）。　　为了评价组织机构的合理性，需要设置组织绩效指标，对组织运作效率、运作成本和决策质量进行监控。组织绩效指标必须与企业战略目标一致，并通过企业关键业绩指标层层分解得到。　　二、人力资源管控模式与组织优化调整规划　　C公司是一家从事有色金属冶炼的国有企业，下有40余家分子公司。在“十二五”期间，C公司的发展任务非常繁重，企业的问题从结构、人员到管理都暴露出来，人力资源管控的问题成为公司发展制约的瓶颈。根据总部与各类下属单位组织关系定位，对下属单位实行政策指导型的人力资源管控模式，即总部对下属单位进行人力资源管理政策的指导，并在具体操作层面给与指导。下属单位在企业统一人力资源政策下进行各自管理运作。　　结合员工队伍效率分析、组织与职位现状分析结