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改变船企劳动用工模式 提高生产效率 摘要：当前，船厂普遍面临着接单难、船价低、盈利空间小等难点问题，从船企长远发展考虑，必须强化内部管理，彻底转变目前的劳动用工管理模式。通过实行劳动用工的本工化管理，大力推行自动化与省人化管理，优化生产流程，策划定置定位，采用生产任务包定额计酬模式，使企业和劳动者达到共赢之目的。 关键词：船企；用工模式；提高；效率； 上世纪90年代开始，随着中国经济的迅速崛起，极大地刺激了国内外航运和造船市场，我国造船业进入前所未有的兴旺期。同时根据国家有关发展船舶工业的战略决策，一时间国内很多有条件的地方纷纷新建了不少船厂。由于造船业务扩大的需要，一些船厂几乎都招用了大批的外来劳务工，确实解决了船厂当时用工紧缺的困难。 然而，经过船市火爆以后的今天，船厂普遍面临着接单难、船价低、盈利空间小等难点问题，如果仍采用粗放管理、以点工计酬的“以包代管”方式，那么船厂的劳动效率就无法提高，生产计划就难以保证。目前，从一些船厂的用工情况看，工人的收入欲望和要求越来越高，但实际的劳动效率却提高不了，出现了技能高低差不多，工效有没有一个样，反正做多少小时算多少钱，致使有很多技能好、肯干活的工人积极性受到了挫伤。有些工人从不考虑工效，做一天算一天，甚至连一天所做的产值还不够本人发的工资。如此情况，企业怎么能降本增效，提高竞争力呢？因此，从船企长远发展考虑，我们必须要强化内部管理，彻底转变劳动用工管理模式。 一、实行劳动用工的本工化管理。本工化管理就是将各外包合作单位派遣到船企的生产工人和相关管理人员全部纳入企业内部人力资源管理范畴，不再区分内部员工和外包工，彻底打破内外分割、无效管理的环节，消除相互之间管理上的界限，实行劳动力的集中统一管理和调配。具体在于： 一是要不断完善和深化劳动组织和生产管理体系，大力推行生产车间、工段、班组的层级管理机制。目前，有些船厂虽已建立了内部的的生产组织体系，但不少企业只是停留在形式上，还没能真正落实到实际管理之中。要落实现场管理人员的工作职责，做到分级管理，落实责任，敢于担当，强化工作责任考核；企业内部各生产部门及各级管理人员对所管辖区域/工位的生产负全责，决不能以任何理由逃避、推卸责任；要进一步完善企业内部生产部门的考核追责制，对于计划完不成的没有任何理由可言。一方面，各生产部门要进一步明确现场管理人员的工作内容和岗位定责，把每个现场管理人员安排并融入到车间、工段管理之中，承担现场管理的责任，对其所分管区域/工位的生产进度、质量、安全、成本及物资配套等负责；另一方面，各生产部门要强化对现场管理人员的责任考核，对于缺乏工作思路、责任心不强、滥竽充数、工作任务完不成的，通过考核予以淘汰。 二是在大力推行一体化用工管理模式的同时，要大胆选拔、聘用外包合作单位的管理人员担任相关部门以及车间、工段的负责人，并将外包合作单位的相关管理人员纳入到企业内部各职能处室的统一管理、业务指导和绩效考核，明确每个管理人员的分工和工作职责，依据考核的管理绩效，实行统一考核、统筹分配的办法，以达到人员管理上的深度融合。 三是按照现代造船模式要求，需要建立、完善与生产相适应的质量、安全、成本、物资配套、后勤保障等管理体系。对于企业内部的各类管理人员，应作通盘考虑，合理配置，实行定岗定编，避免多层级的重复设置，从而提高管理工作效率。 二、大力推行自动化与省人化管理。目前国内许多船厂普遍存在用工量多、技能素质差、劳动效率低下等问题。如何来化解这些问题？我们可以从学习精益管理中得到很多启示和借鉴： 一是生产流水线是提高工效的有效办法，也是企业实现自动化和标准化的必备条件，因此要大量添置和引进造船生产流水线。 二是通过机器换人和优化生产作业流程等手段，更好地解决用工多、工人技能日益下降的问题，可以大大减少劳动力的投入，从而达到减员增效的目的。 三是通过生产流水线和机器换人的广泛应用，可以使复杂工种简单化，不断提升产品建造质量、缩短船舶建造周期、降低生产制造成本，提高生产效率。 四是要打破造船生产中工种与工种之间的界限，大力采用“一人多技”的复合工种制，改变“多人头、低效率”的用工形式，以技术红利替代人口红利，提高劳动效率。 三、优化生产流程，策划定置定位。相比日韩企业，国内有很多船企存在生产流程不畅通、无效作业时间长、工艺落后等问题。因此，在目前的船市背景下，企业求生存、谋发展更需要提高精益造船的内涵和意识，以精准、精良、精细的先进理念，不断理顺生产作业流程，压缩迂回、停滞、转向、倒退等冗余的作业环节，消除无效的人工和无效的管理。要根据生产作业流程和生产物量，明确生产班组的区域定位和劳动力配置，切实抓好区域、工位的定置定位定员工作。同时要测定并确立相关工位的标准作业周期，为生产计划编制和劳动力工时的下达提供有效依据。 在搞好定