杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的.docVIP

杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？有哪些可以借鉴的经验？ 伴随公司经营规模和业务范围的扩大以及环境变得日趋复杂杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构并在分权基础上实施有效控制。 在经营产品比较单一，且市场变化不甚复杂，公司规模小产品质量占绝对优势的时候，杜邦公司采取了单人决策 在公司面临危机，单人决策不再适用的时候，杜邦公司采用了集团式经营。杜邦公司于1903年第一家建立起由集体领导的执行委员会，用集体来取代一个人进行决策。这也是杜邦公司创造奇迹的要诀之一。经过约20年的探索改革，逐步完善，形成了今天这样的经营管理集体执行机构。由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会议闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责、分兵把口，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略。每星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理业务报告，其内容包括：生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议。执行委员会的最后决定，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。 除了执行委员会外，董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常企业经营的董事们担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。执行委员会在财务上，有权使用400万美元限额内的款项，如超过，则须经公司的财务委员会同意。 在杜邦公司因多角化经营遭到严重亏损，组织结构遇到严重问题时，公司人员意识到企业要根据市场需求的变化来改变商品流量的能力，因此杜邦公司在此时采用了多分部体制。 在企业之间的竞争日益严峻的时候，杜邦公司建立了“三头马车式”体制。杜邦公司第十一任总经理科普兰上任后将管理权利发放给非杜邦家族的人，自己专任董事长一职。 可借鉴的经验：1、企业在构建组织结构的时候应将其设置成可以适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要；2、企业的组织结构不能一成不变，在特定的环境下要适当的变革，就像案列中提到的杜邦公司顺应环境变化而进行了4次组织结构变革。 结合杜邦公司案列分析我国私营企业应该如何打破家族制，建立真正意义上的现代企业制度？ 杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义是我国私营企业发展道路上必须经历的过程。 我国私营企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业这些企业在经历了一次创业获得成功之后在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。 我国私营企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。建立股份公司制将为我国私营企业的发展壮大奠定制度基础使其能够在规范的制度平台上参与国内和国际竞争。 根据私营企业的实际情况建立真正意义上的现代企业制度，这就要求私营企业有充分的自主性，有勇于改革的勇气。 当我们的问题出现太多的时候，改革就变成了一场革命。面对国外先进的、成熟的企业文化和企业制度，我们要好好的学习，要很认真的学习，因为我们的制度还不完善、不成熟，还有很多有待改进的地方。但也不能照抄照搬我外模式，学习也得具有灵活性。 对于私有企业特别是家族性企业，其核心就是拥有一名可以信赖的核心领导人。所谓强者的姿态就是可以站着与你交谈，而不是坐在椅子上。一个企业无论再怎样发展，面对事业刚刚起步的变化，管理者只能凭经验，加上前者的成功案例作为辅助工具去解决企业的现实问题。这就要求企业的领导者应当具备较高的知识文化水平，较强的社交实践能力以及宽容的心态。在宏观上可以把握企业的发展趋势，在细致处可以与员工一起同甘共苦。 私有企业的发展总体正在处在萌芽发展阶段，在市场竞争中还处于下风。正确处理与员工的关系关系到企业的团结，关系到企业整体实力的发挥，是一个企业较强的竞争力的体现。作为一个企业的领导者要知人善任，要用好两种人，一是自己，另一个就是自己的下属。 企业的领导者对于自己，要量力而行。在心理学和行为学中都有提到过人的心理最大的宽容度是自己，所以，当面对企业重大决策的时候，企业的决策者应当深思熟虑，看自己是否有能力承担一切结果，看自己是否有能力对结果负责。 论述 管理创新可以理解为是为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动，也就是引入新的管理思想、