万科金地保利招商薪酬改革参考方案雅居乐体系优化设计方案建议.ppt

* 流失率分析－雅居乐2007年员工离职率远高于行业水平 市场数据来源：2007年北京、上海、深圳、广州房地产行业调研数据 分析发现: 雅居乐2007年房地产整体员工流失率远高于市场平均水平；其中，一般员工层的流失率最高，基层管理/专业人员及中层管理的流失率亦高于市场水平； 从各员工层级的薪酬竞争力分析可见人员流逝率高与一般员工，基层管理/专业人员层级的薪酬竞争力较低有一定关系 Chart XVI -1 Turnover Rate – 整体 Chart XVI -2 Turnover Rate – 员工层级 Chart XVI -3 Agile Compa-ratio – 员工层级 * 关键员工流失率分析—人员流失率超过市场平均水平，需要重点关注关键人才的流失 市场数据来源：2007年深圳/广州房地产行业调研数据 分析发现: 关键业务职能的人员流失率的分析表明：工程管理，设计及营销职能员工的流失率均高于市场平均水平，尤其在技术人员占比较高的工程管理及设计团队，不利于技术力量的培养和稳定发展；从前面的职能的薪酬竞争力分析可见技术人员流逝率高与基层管理/专业人员层级的薪酬竞争力较低有一定关系； 物业的员工流失率远高于集团整体流失率，从前面的竞争力分析可看出与物业的薪酬较低亦有一定的关系； 从员工流失率的年资分析表明，2年以下的员工的流失率非常高, 加大了公司的招聘、培训等各项人力成本，造成人力资本投入的回报率不高； Chart XVI -4 Turnover Rate – 关键业务职能 Chart XVI -5 Turnover Rate – 年资 * 3-5年 1年 1-3年 5-10年 10-15年 15年以上 员工人数百分比 服务年资分析－服务年资3年以下的员工比例高达 86%，房地产平均服务年限为2年，物业为1.6年 分析发现: 年资在3年以下的员工约占总人数的86％，比例颇高；原因可能有二：公司快速扩张或人员流失率高；因为公司快速扩张，需要面对基层主管管理能力提升及新员工培训问题；而因为人员流动率高，则要面对人才保留及稳定组织的问题 雅居乐的平均服务年限（地产及物业）均低于市场P25水平，资深人员(年资在3-5年以上）比例偏低，容易造成由于人才结构比例不合理而面临潜在的人才断层和组织能力积淀的问题 不同员工层在各个年资上的薪资竞争力可从另一方面验证以上问题 Chart XVI -6 员工服务年资分布 Chart XVI-7 服务年资与薪酬竞争力 Compa-ratio Chart XVI-8 平均服务年资与市场水平的比较 服务年资 * 员工年龄－雅居乐员工平均年龄与同业年龄基本一致，年龄结构相比同行低龄化 Chart XVI -9 员工平均年龄 – 房地产 Chart XVI-11 员工年龄分布结构 – 房地产 Chart XVI-12 员工年龄分布结构 – 物业及会所 Chart XVI-10 员工平均年龄 – 物业及会所 * 劳动群体视角总结 员工流失率： 雅居乐2007年房地产整体员工流失率远高于市场平均水平；其中，一般员工层的流失率最高，基层管理/专业人员及中层管理的流失率亦高于市场水平； 关键职能的工程管理，设计及营销职能员工的流失率均高于市场平均水平，2年以下的员工的流失率非常高，与薪酬竞争力较低有一定的关系，需要重点关注关键人才，避免被竞争对手挖角以更好保留优秀人才。 服务年资： 年资在3年以下的员工比例高达86％，资深人员比例偏低，；员工平均服务年限（地产及物业）较低，均低于市场P25水平；不利于人才培养与发展。 年龄结构： 各层级员工的平均年龄与行业基本一致；但员工的年龄结构相比同行较低龄化。应增加培训投入，提供职业发展机会和发展空间，以培养现有员工，保留优秀人才 人力资本结构现状 * 财务视角 竞争力视角 管理者视角 员工视角 劳动群体视角 环境视角 建立和沟通机制，培训主管将薪酬理念和制度对员工进行沟通 培训提升基层主管的绩效管理能力，及执行差异化奖酬制度的能力 界定业务及人才竞争的目标市场，明确标杆比对群体，确定与公司经营战略及人才策略匹配的薪酬市场定位 明确人力成本的预算 以目标薪酬市场行情为标竿，建立连结专业市场的薪资结构，确定薪酬架构的原则 提升中基层管理/专业人员层级薪资的整体市场竞争力 同层级的员工市场竞争力差距大，综合考虑能力绩效并连结标竿市场行情建立薪资回顾制度，逐年进行调整． 落实差异化薪酬管理，薪资的调整链接绩效结果，并加大不同绩效结果间奖酬分配差异，以奖励绩效表现雅居乐的员工，保留优秀员工，降低关键人才流失率 建立连结公司，部门及个人绩效的变动奖金制度，基于能力评价和绩效考核，适当拉开高低绩效的薪酬差距 根据市场的趋势及公司目前的发展战略对于关键职能/核心人才