第三讲企业资源和能力分析报告.ppt

（二）态势分析的要点 企业价值增长的来源 构造竞争战略的前提 现在竞争战略的生命力 何时更新战略以保增长 （三）核心竞争力的管理 （一）找出现有的核心竞争力 （二）制定获取核心竞争能力的计划 （三）培养新的核心竞争能力 （四）核心竞争能力的部署 （五）保持核心竞争能力 新　核心竞争力　　现有的 10年后领先 为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力 大商机 参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力 填补空白 通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？ 空白领域 通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么 现有的　　　　产品或服务范畴　　新的 核心竞争能力分析 核心竞争能力：某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。 核心竞争能力的特征 　　占有性 、耐久性、不可转移性 、不可复制性 核心竞争能力的基础：资源 培养新的核心竞争力 建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。 培养新的核心竞争力的方法 集中法 　借用法 　收购法　融合法　重复法 核心竞争力的部署 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。 2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。 3、核心竞争能力的内部扩散。 保持核心竞争力 1、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力 2、保护核心竞争能力的措施 ⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。 （四）企业竞争优势分析 顾客价值 卓越的效率 卓越的客户响应 卓越的品质 卓越的创新 1.企业竞争优势的构成要素 2.企业竞争优势的实现模式 资源 能力 职能层战略 卓越的： 效率 品质 创新 客户响应 差异化 低成本 赢利 能力 价值创造 建立 建立 核心能力 塑造 竞争优势要素的源泉 卓越的效率 卓越的品质 卓越的创新 卓越的客户响应 核心能力 塑造 顾客价值 要求 创造 学习 建 立 建 立 卓越的效率 价值创造职能 战略选择 生产 1、规模经济 2、柔性制造系统 营销 1、合适的目标市场 2、有效的促销 物料管理 1、JIT系统 研发 1、设计创新的流程 2、易于制造的产品 信息系统 1、信息管理系统 人力资源 1、标准化技能培训 2、自我管理团队 卓越的品质 价值创造职能 战略选择 生产 1、质量控制系统 营销 1、专注于顾客 2、质量反馈 物料管理 1、帮助供应商实现TQM 2、供应商合理化 研发 1、降低产品制造的废品率 2、产品设计考虑制造的便利 信息系统 1、监督客户流失的信息管理系统 人力资源 1、TQM培训 卓越的创新 价值创造职能 战略选择 生产 1、与研发部门的合作 营销 1、向研发部门提供市场信息 2、与研发部门合作开发 研发 1、开发新产品和新流程 2、合作的开发流程 信息系统 1、知识管理的信息管理系统 人力资源 1、猎头招聘 卓越的客户响应 价值创造职能 战略选择 生产 1、订单生产 营销 1、了解顾客 2、信息反馈 物料管理 1、快速、简洁的物流系统 研发 1、将顾客引入到研发系统中 2、选择标准化的零部件，简化流程 信息系统 1、基于信息网络的信息管理系统 人力资源 1、像顾客一样思考的培训项目 案例：Dell的竞争优势 戴尔电脑公司的超速发展历程 1984年1月迈克尔·戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元，办公室是美国一间大学宿舍。 至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。 1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强”的宝座，名列第250位。 2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。 戴尔在不足20年的时间里，该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了160亿美元个人财富，创建了一家资产250亿美元的企业。并在此过程中击败了IBM、HP和康柏等诸多同行业巨头，成为PC