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构建家电营销分支机构市场部运作的整体框架 一、分支机构市场部的地位与作用： 在家电营销分支机构的营销体系当中，我们可以把营销工作大体上分为“业务工作”和“市场工作”。业务工作主要是围绕渠道商（客户）来开展的，“解决”的对象是渠道商（客户）——即渠道推力问题；市场工作主要是围绕消费者（顾客）来开展的，“解决”的对象是消费者（顾客）——即销售拉力问题。业务工作和市场工作是基于“营销职能分工”而言的，是营销工作中的“两只手”——“两手都要抓、两手都要硬”。如果把营销分支机构看作是一支军队，分支机构总经理是这个军队的总司令，那么分支机构市场部就是这个军队的总参谋部。 ? 二、分支机构市场部的职能定位： 市场部作为分支机构营销组织架构中的一个重要分支，其职能定位是： 1、服务与指导： （1）服务于市场，服务于销售，这是市场部开展工作的出发点和归宿点。分支机构注册地城市和二级机构在开展实际的市场推广工作的过程中，所有的相关辅助工作均应交给市场部人员“打理”。 （2）指导二级机构对人员、卖场、终端、促销等进行专业化、规范化运作和管理，从 而提高市场的运作和管理水平，并提高区域业务人员的综合素质和专业素养。 2、执行与策划： （1）执行总部市场部各阶段的节假日促销、品牌传播、新品上市、公关策划、事件营销等。 （2）策划、开展适合分支机构区域特点的促销活动和公关事件。 3、管理与监督： （1）通过对市场推广工作中的人（市场人员、导购员、临时导购员和促销员）、财（推广费用）、物（物料、赠品、样机）和信息（顾客、消费者、渠道、媒体、竞品）的综合管理，确保市场推广各项工作能够高效开展。 （2）??? 监督、考核二级机构在市场推广和终端管理工作的执行情况：对执行好的方面予 以总结、推广，对执行不足方面予以指导、纠正。 ? 三、衡量分支机构市场部工作的标准： 1、定性方面：“四力”提升。 （1）终端形象力的提升。 （2）导购销售力的提升。 （3）促销拉动力的提升。 （4）区域品牌力的提升。 2、定量方面：“突破+增长+优化”。 （1）战略产品的突破。 （2）零售总量的增长。 （3）销售结构的优化。 ? 四、分支机构市场部存在的常见问题： 1、组织方面： （1）人员从业经历短、新人多、更新快，缺乏全面型的推广终端人员。 （2）职业发展空间有限，无法吸引有市场推广意识和能力的区域经理来任职。 （3）推广经理和终端主管两个岗位的职能处于隔离状况：推广经理的工作侧重广告制作和媒体宣传，终端主管的工作侧重导购员管理和培训，相互之间缺乏关联和互动，市场推广的的两个核心工作——终端的建设与管理、促销的组织与开展处于空白。 （4）推广与终端的组织隔离造成：市场推广体系工作脱节、权责不清、衔接不畅、效率低下，以下工作处于缺乏“权责”主体的模糊地带：终端形象的建设与管理、促销的组织与开展、样机的规划与上样、赠品的分配与管理、市场信息的收集与分析、竞品监测等。 2、职能方面： 疲于应付：广告制作商及媒体的沟通与管理、专柜及物料制作、费用报帐、赠品采购、导购人事及薪资管理、日/周/月零售销量统计及汇总、终端零售控价、顾客及工商投诉等。 真正致力于市场及竞品信息收集与分析、终端建设及管理、导购队伍的培训及提升、促销组织与开展等对市场及客户有推动和帮助作用的工作较少。 3、定位方面： 职能定位片面，日常工作中没有触及也不了解：产品本身、价格体系、渠道政策和终端零售。 4、制度方面： 对样机、赠品、导购、促销、费用等缺乏一套规范、清晰的管理制度及运作流程。 ? 五、分支机构市场部的构建： 1、构建原则： （1）对外有主体——权、责、利的主体。 ???????? 与消费者有产生接触点的营销工作都应归属于“市场推广工作”，包括：广告、公关、促销、终端等。 ???????? 以部门作为“市场推广工作”执行的主体，同时承担、享有相应的“责、权、利”。 （2）对内有分工——岗位、职能、流程。 ???????? 岗位：根据岗位的要求来选人、用人。 ???????? 职能：各司其能、各负其责。 ???????? 流程：以赠品（或样机、物料）为例，从申请、采购（或制作）、分配、使用、核销（或考核）等各个环节形成一个顺畅的闭环管理。 2、组织架构： （1）所有分支机构均应设置“市场部”作为推广体系部门以和总部市场部对接。 （2）分支机构市场部负责人称谓统一为“市场部经理”，部门内设置“推广主 管、终端主管”两个主管岗位（各不限于1人）和若干推广助理和终端助理人员，助理 人员协助主管负责物料管理、赠品管理、导购台帐管理、市场信息收集、零售信息报送 等辅助工作。 （3）“终端主管”应将导购员人事薪资、台帐回访、物料和赠品管理等事务性工作交给终端助理去做，从这些日常琐碎的事务中解脱出来，把主要时间和精力