公司绩效考核评价体系研究和对策.docVIP

PAGE / NUMPAGES 某企业绩效考核评价体系研究及对策-人力资源 某企业绩效考核评价体系研究及对策 魏娜 湘电股份有限公司企业发展部 摘要：随着现代企业改革地不断深入，企业在绩效考核评价机制和措施上地改进也在不断取得新地成果.本文对某企业绩效考核评价体系进行简要地探讨和分析，针对问题地症结提出一些建议，试图找到解决地途径和方法. 关键词 ：绩效考核 评价体系 研究 对策 一、某企业绩效考核评价体系地现状及问题分析 1.领导重视程度不一 各单位地领导尤其是行政领导既是绩效考评经管政策地设计师，又是绩效考评经管体系地运营者，离开行政地支持和推动，再合适地绩效考评经管制度最终也往往流于形式.通过一些了解和调研，可以得出一个大概地归纳：生产经营经管单位地领导更重视绩效考评经管，而职能部门则相对较弱. 2.基层经管者地理解不一 主要体现在两个方面：一是一些基层地经管人员仍然习惯过去经济责任制考核地经管模式，关注绩效结果考核，不关注业绩指标与绩效改进，不关注绩效过程地经管.二是部分单位认为绩效考评经管是人力资源部地事，对基层单位来说仅仅是一个需要应付地工作，没有把绩效考评经管作为一种经管方法和工具. 3.考评指标地设定规范不一 制约绩效考评体系良性运作地原因和问题主要在于其是否具体可操作性.以某企业为例，员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面，看上去很全面，但是由于没有工作负荷和工作量地量化规范，可能将出现“出勤不出力”地现象.再如某企业在关于“沟通理解能力”地评判规范上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个规范.没有量化指标，打分拉不开差距，考核平均化. 二、某企业绩效考核评价体系地解决途径及对策 首先，我们要明确一个有效地绩效评价考核最重要、最核心地环节就是绩效指标地设计.这也是目前我们在绩效评价经管中最薄弱之处. 1.绩效指标设计中地几个误区和解决方法 绩效指标地设计或者说是绩效指标地分解和制订，是一项既具体又有难度地工作.设计出科学、合理地岗位绩效指标并进行客观评价，需要各级经管者掌握制定岗位指标地相关技术，采取正确地沟通方式，才能达到改进绩效地目地，发挥绩效指标地杠杆作用.在绩效经管工作以及绩效调研地过程中，容易出现几个误区： 误区一：KPI 指标简单传递.一些单位在绩效指标分解地过程中，对指标内容与各岗位工作没有进行详细分析，存在着将部门指标简单传递给个人、机械分解指标地现象. 误区二：不同岗位指标难度差异大.企业不同岗位之间工作难度、责任、风险必然存在差异，如果在指标设计上不存在难度系数地差异，那么不能反映出员工地工作努力程度和真实工作业绩. 误区三：指标缺乏衡量规范.绩效指标地设计必须遵循地“SMART”原则，是指目标必须是具体地，是可衡量地.有地单位地绩效经管办法中很多词语或指标是很模糊地，例如“及时”、“按要求”等，难以达到有效经管地目地. 如何克服以上误区，提高绩效指标地有效性呢？有以下几个方法可以采用： 方法一：利用“鱼骨图”地因果分析法进行指标分解.为避免指标地简单传递、机械分解，我们可以运用六西格玛经管中地“因果分析”方法进行绩效指标分解. 方法二：采用“层级法”来经管绩效考核指标.经管者可根据不同岗位指标完成地难易程度将指标分成不同地级别，通过对不同难度地绩效指标得分加以权重地调节，使不同岗位员工地得分趋于平衡.但首先经管者必须认真根据岗位地职责、在岗者地能力素质和可能达到地业绩水平来区分指标地难易程度. 方法三：用“四分”法规范绩效指标.对于绩效指标地模糊化、规范性差地问题，我们可以从时效、成本、数量、质量四个方面衡量绩效，即在什么时间、用多少成本资源、完成多少数量、达到何种质量规范，简称“四分法”. 2.绩效考核评价体系地运作模式 在解决了绩效考评指标设计地问题后，我们要考虑地就是绩效考评体系地运作了.如何能确保绩效考评体系地有效运作，而不是流于形式，绩效考评地形式和载体是关键所在.个人认为解决当前绩效考核评价体系地重要途径：以班组为单位进行日绩效考评.这其中又有两个 关键词 ：一是以班组为单位；二是日绩效. 接下来分别来阐述这两个 关键词 . 为什么要以班组为单位？第一，班组是企业经管地基本单元，班组涵盖了企业基础经管地方方面面，自然也包括了上文中所提到”鱼骨法”中作为绩效经管设计要素地人员、设备、原材料、任务等等，以班组经管地内容来设计