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供水企业如何建立科学的绩效评估体系 ? 作者：刘斌 摘要：绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 关键词：绩效管理，绩效考核评价体系，部门考核体系，个人绩效体系。 　　绩效考评的概念，从内涵上说与事进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。 　　绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。 　　供水企业由于有区域性供水垄断的优势，在供水企业较多存在吃大锅饭的现象，员工普遍缺乏危机感和市场竞争意识，企业没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部就让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见(尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”)，最后交给人力资源部算是完事。至于年终奖的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。 1、供水企业普遍存在的绩效评估制度现状： 1.1考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。 1.2主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。 1.3绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放年终奖的手段。 2、2005年我公司实行的考核体系 　　2005年为了加强公司职能管理，规范职工作业行为，提高工作质量和效率，有效控制产销差率、降低供水单耗，安全优质供水，达到依法治厂，提高公司整体管理水平，实行了新的绩效考核评价办法，将公司的经营指标按照和各部门相关责任的大小进行分类和权重分配，指标分为公共指标和相关指标，实行量化考核。 　　公共指标：售水量、产销差率、供水水质综合优质率、安全生产。 　　专项指标：供水量、水厂供水电耗、加压站供水电耗、厂用水耗、出厂水压力合格率、管网压力合格率、出厂水水质综合优质率、管网水水质综合优质率、生产及其工艺管理、日常管理工作、设备管理及设备完好率、工程质量及水表质量、抄表到位及准确率、资金回收率。 　　以上考核指标均进行月度考核，但对下列考核指标在月度考核的基础上，实行年度累计考核：售水量、产销差率、供水量、售水电耗、水厂供水电耗、加压站供水单耗、厂用水耗、资金回收率。 2.1考核原则：实行年度生产经营目标责任制考核和月度部门（单位）生产经营指标及工作考核相结合。年度生产经营目标责任制考核，按生产经营目标责任书的要求进行考核。 2.2考核的组织管理 　　考核工作由公司办公室牵头，生产技术处、计划财务处、劳动人事安全处、物资供应处、供水用户发展处和供水调度中心按其分管的职责对相应指标进行考核。 2.2.1供水调度中心负责考核的指标：供水量、厂用水耗、出厂水压力、管网压力合格率、生产及其工艺管理、抄表到位及准确率、供水公司所属各单位的日常管理工作。 2.2.2供水用户发展处负责对用户工程质量指标进行考核。 2.2.3生产技术处负责考核的指标：产销差率、水厂供水电耗、加压站供水电耗、供水水质综合优质率、出厂水水质综合优质率、管网水水质综合优质率、滤前水水质抽检合格率、公司项目工程质量及水表质量、设备管理及设备完好率。 2.2.4计划财务处负责考核的指标：售水量、利润、可变费用、资金回收率指标进行考核。 2.2.5劳动人事安全处负责对安全生产工作进行考核。 2.2.6物资供应处负责物资储备定额指标考核。 2.2.7公司分管领导负责对分管的部门（单位）日常管理工作考核。 2.2.8公司办公室负责汇总审核考核结果，协调处理考核中出现的争议和问题。 2.3 2005年新的绩效考核实行以来，我公司的各项指标和上年相比完成情况如下： ? 财务电量（Kwh） 水厂机组量（Kwh） 水厂平均压力MPa 售水单耗Kwh/Km3 供水综合能耗Kwh/Km3 供水量（万吨） 售水量（万吨） 产销差（%） 今年累计9228658 0.45 346.2 259.2 4409.4 3301.9 25.1 去年累计10425908 0.465 352.6 254.3 5071.5 3658.6 27.9 增减 -1467997 -1197250 -0.015 -6.4 4.9 -662.1 -356.7 -2.8 　　从以上指标可以看出，我公司实行