岗位轮换名企人才战略“圣经”.docVIP

岗位轮换：名企人才战略“圣经” 人才的频繁流动是每一个企业面临的困惑。仅凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住公司里最有价值的员工，也始终是件艰苦而长期的工作。更何况任何公司都避免不了竞争者袭击，高素质员工总是会有工作机会找上门来，而且任何人都会抱有“人往高处走”的心态。一些知名企业对人才的流动不是采取“关、卡、压”的方式，而是鼓励人才流动，只不过将这种流动限制在企业内部进行，这样不仅留住了人才，而且大大提升企业的劳动生产率。????????? ??????? 索尼公司：倡导内部跳槽制度????? ? 日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。这种“内部跳槽”式的人才流动为人才提供了一种可持续发展的机遇。但与索尼相比，国内企业内部人才流动的幅度很小。??????? ?一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三拣四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也会干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好剩余岗位的员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较中意的岗位。那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。???????? 长城国际：让员工和公司双赢???????? 员工内部流动为跨部门之间的沟通和合作打下了良好的基础，员工能够换位思考，增进理解进而共同解决问题；???????? 同时内部流动培养了大批公司需要的多技能的全面素质的人才，为员工的发展在纵向发展的基础上又增添了横向发展的机会。???????? 在长城国际，公司有明确的内部流动机制，所有职位空缺都在内部张贴公布，有兴趣的员工可以应聘，择优录取。每年初，经理和员工共同制定本年度个人业务目标及员工的个人发展计划，并将发展需求汇总到人力资源部门形成全年培训发展计划。长城国际充分发掘内部资源，从员工内部发展聘用专业老师，开办自己的“长城国际大学”，每季度高层管理人员召开例会讨论人员发展计划、轮职计划。对于关键岗位和管理岗位，公司规定员工在被提升前必须有几个特定领域的工作经验并且表现优异。员工内部流动制度的目的是让优秀的人才能有自己更好的发展空间，同时满足公司对人才的需要。??????? ?H?a?ll?C?h?a?se银行：建立“人才技能库”??????? 通过公司内部的合理制度，将符合某一职位条件的人员单独列出来，形成“人才技能库”。??????? 美国得克萨斯州的H?a?ll?C?h?a?se银行，就建立了这样一个技能库，并且内部各业务部门定期交换人才，在德州的H?a?ll?C?h?a?se银行，高层管理者发现，那些高级主管之所以跳槽，大都是因为晋升无望，没有发展机会，因此，银行必须为他们找一个出路，以便他们一展身手，威斯特是H?a?ll?C?h?a?se银行信贷部总裁，他带上一张罗列了他的直接下属及其才能的一览表，去参加银行举办的一个专门会议，在会议上，他与其他部门的总裁见面，相互谈起本部门的优秀人才，甚至会协商如何交换人才和提拔人才。威斯特说：“一个优秀的经理人应该这样做的，即使你不想别人知道自己有优秀人才，人才还是会离开你。”????????? 摩托罗拉：用岗位轮换培养多面手??????? 摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，公司给员工提供各种机会，尽可能做到能上能下和民主决策，这样做不仅使更多的人得到了锻炼，也便于每个人发现自己最适合的工作岗位。管理人员之间也采用轮换的方式进行培养，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验，不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况。生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换，这样可以使员工成为多面手。