2011注会《战略》第四章-战略选择-差异分析-(1).docVIP

鲤鱼网（） 成功在于执着 2011注会《战略》第四章 战略选择~差异分析~ 第四章 战略选择 　　一、差距分析(重点)　　差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。 项目 该项目分析的具体内容 外部环境与经营战略的差距 宏观环境与经营战略的差距 先列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素，再评价企业现在的战略是否符合趋势。 行业环境与经营战略的差距 考察行业环境的要素及其每个要素的水平，并考察其与企业经营战略是否一致。 行业竞争对手与经营战略的差距 以财务表现、市场地位、技术性能和服务质量考察竞争对手的表现。 内部环境与经营战略的差距 能力与经营战略的差距 列出有利于主要经营活动的重要能力，评估企业在每个战略能力上的竞争地位，再与竞争对手进行比较。 企业业绩与经营战略差距 确定企业战略的关键要素（有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系），再依照设定的目标记录当前的业绩表现。 主要利益相关者与经营战略差距 分析及衡量主要利益相关者的预期，对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面，因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。 企业层面的差距 战略分析的主要层面是业务层面，企业层面上的分析项目和途径类似于业务层面，只是以企业为单位进行分析。例如，分析企业（总体）战略与企业能力和企业业绩之间是否存在差距。 　　【例题1·单选题】在进行差距分析时，我们应先做(　　)的差距分析。　　A.业务层面 B.企业层面　　C.外部环境和经营战略差距 D.内部环境与经营战略差距　　【答案】A　　【解析】在进行差距分析时，与战略分析一样，我们首先在业务层面进行差距分析，然后再做企业层面的差距分析。二、企业总体战略的选择(重点) 　　(一)成长型战略　　成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的三种基本类型：　　1.一体化战略　　企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。 战略类型 适宜条件 存在风险 纵向一体化战略 前向一体化 获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。 （1）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要； （2）企业所在产业的增长潜力较大； （3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等； （4）销售环节的利润率较高。 （1）不熟悉新业务领域所带来的风险； （2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。 后向一体化 后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。 （1）供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； （2）供应商数量少而需求方竞争者众多； （3）企业所在产业增长潜力较大； （4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高； （6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。 战略类型 适宜条件 存在风险 横向一体化战略 指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略，所常用的途径有购买、合并和联合。 （1）企业所在行业竞争较为激烈； （2）企业所在行业规模经济较为显著； （3）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位； （4）企业所在行业增长潜力较大； （5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题。 　　【例题1·单选题】甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于(　　)。(2009年)　　A.集中化战略　　B.市场渗透战略　　C.纵向一体化战略　　D.横向一体化战略　　【答案】D　　【解析】企业收购、兼并或联合竞争企业的战略属于横向一体化战略。一家事务所合并另一家事务所属于横向一体化　2.密集型战略 　　也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。 战略类型 实施方法 适宜条件 市场渗透（现有产品和现有市场） 通过充分开发现有的产品、市场，从而促进企业的发展。 （1）扩大市场份额； （2）开发小众市场；