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海洋石油工程:突破项目管理 信息化先行 作为典型的以项目管理为驱动的企业，海洋石油工程股份有限公司2009年并行管理了47个大中型工程项目，管理总作业工时达到5000万，高效准确地按国际标准投标为2008年海外订单增长233%提供了有力支持。 是什么加速了海洋石油工程股份有限公司项目管理的标准化和专业化进程？海洋石油工程股份有限公司总裁姜锡肇给出的答案是“科技领先、信息先行”。 与国际接轨的突破点 海洋石油工程股份有限公司（以下简称“海油工程”）是目前亚洲最大且中国唯一的承揽海洋石油、天然气开发工程建设项目的总承包公司。其主要从事海上油气田开发工程及其陆地终端的设计与建造，各类码头钢结构物的建造与安装，各种类型的海底管道与电缆的铺设，海上油气田平台导管架和组块的装船、运输、安装与调试，以及海洋工程及陆上设施的检测与维修等业务。 回顾海油工程的成长足迹，从20多米油气田的开发建设，走到了300米水深的开发建设，海油工程用了大概27年的时间。姜锡肇称，这个历程是非常艰苦的，过去很多作业都需要聘请外国公司来做。如今，实际作业能力进入300米水深的海油工程，具备了包括设计、建造、安装、调试到投产全过程的EPCI总承包能力，并且开始走向了国际领域。 站在新的起点上，海油工程面临新的挑战：走向国际市场，如何与国际接轨？本身就是工程管理专家的姜锡肇认为，对海油工程而言，最重要的突破点就是项目管理。 海油工程属于典型的项目驱动型企业，其项目驱动包括工程建设和投资建设两方面。2009年两项总计金额超过200亿，每个项目经理要承担10-20亿的项目。因此，项目经理的素质、信息化的支撑和知识管理对海油工程来说尤为重要。海油工程希望通过信息化建设，利用先进的工具、先进的理念来打造具有国际竞争力的专业化、国际化的能源工程公司。 PMI（项目管理协会）中国区总经理Bob Chen认为，海油工程很多业务在海外，需要与客户有一个沟通的平台，有意识地利用流程做事，利用软件支撑项目管理，是企业走向国际化的必然趋势。 P6加速“五个一”目标实现 经过严格地分析论证，海油工程最终选择以Oracle Primavera P6企业项目组合管理解决方案构建企业级项目管理体系。2007年9月，项目正式开始实施。海油工程生产管理部P3E/C系统管理主管刘学成介绍，海油工程P6项目分两期实施：一期用半年时间完成了多级进度计划的管理和重大资源管理的实施开发；二期历时九个月，进行了深化进度管理、加强企业的资源管理、建立费用管理框架体系和部分工程部门的增强功能开发。到2009年11月，海油工程成功上线了PM模块、PV模块和MM模块，其中PM模块50个并发用户、20个固定用户，PV模块30个固定用户，MM模块70个固定用户。 通过P6的实施，海油工程建立了企业级的GPS、WBS、OBS、RBS，即企业分解结构、工作分解结构、资源分解结构和组织分解结构；全部在建项目上线，并实现计划动态跟踪和控制；重大资源计划上线，实现了资源动态管理和控制的功能；实现了按照标准化的WBS进行费用的分解和回归的功能；建立了完善的P6系统相关制度文件。 刘学成从进度计划、费用计划、重大资源计划、功能增强开发四个方面，向记者讲述了海油工程P6具体应用成果： 多级进度计划——实现计划分解和进度回归管理 海油工程的进度计划分为五级进行管理，其中生产管理部门负责1、2级计划，项目部负责3级计划，分（子）公司负责4、5级计划。以一个项目的详细设计阶段为例，在计划编制时，通过WBS的轴承向下分解工作，在实际进度回归时通过五级计划，按照WBS的轴承向上汇拢，最终实现计划的分解和进度的回归管理。 海油工程的多级管理思路图 费用计划——结合标准化WBS强化费用控制管理 海油工程在进行P3E/C费用实施的过程中，建立了一套企业级的标准化WBS。在接受一个项目后，通过经营管理部门在2级计划的WBS上编制项目控制预算（项目责任制），然后项目组合公司依次在3级计划和4级计划的WBS的作业项目中分别进行项目责任制的分解，（编制项目执行预算和施工预算），实现三级预算管理。 费用管理业务框架图 对于费用控制，海油工程主要控制船舶费、机械费等。在实际成本回归时，首先从现场数据汇集到经营管理系统，在经营管理系统里进入到ERP系统，然后导出所需要的费用科目，直接向P6系统进行实际成本、实际费用的计算，通过标准化的WBS逐层向上汇拢实际成本，形成实际成本计划，最终实现进度和费用控制项匹配。 以一个实际应用场景为展示，比如详细设计阶段的预算费用向下分解，同阶段一直下分到平台单体，把实际预算、预算费用、实际费用，包括计划