肯德基的供应链管理.docVIP

《肯德基在中国》供应链部分 6．1从分治到统一管理 记得我第一天到肯德基上班，和采购部的同事们初次沟通，了解他们的工作情况时才知道原来全国各个肯德基市场（北京、上海、南京等）都有他们自己独立的采购团队及供应网络。上海总部采购部的功能基本上是在协助各市场采购部达到不断货的目标。这样一个高度自主自治、“联邦”型的组织结构非常适合早期的中国肯德基，鼓励各市场分头速进，以期快速建立多个地区势力的根据点，为未来的全面扩张布下棋子。但是这样的“分治”组织结构很难摆脱产品及服务质量、成本及效率等领域的种种弊病。 就拿鸡采购来说，在1997年以前每一个肯德基市场都有各自选定的一群供应商，从几家到几十家不等，通常依市场大小、需求量、市场管理团队的选取标准及供应商的能力、配合程度、地理位置等因素来决定。有规规模较大的供应商同时供货给数个不同的肯德基市场，而同样的货却收取不同的离厂价。有时市场缺货。像鸡翅，导致各肯德基市场间相互竞争激烈，甚至主动加价，搞得供应商有时也是满头雾水，惊叹兄弟内讧，让人贻笑大方。更有甚者，有些肯德基市场为了预防缺货，过量屯积，不但视其他肯德基市场断货而不顾，更加剧了市场缺货，市价飙升。各市场间的沟通、互动不足，充分反映了中国肯德基早期分治而导致“各自为政”的种种弊病，而上海总部的采购部也只能长年自叹心有余而力不足了。 在此情况下，只有统一管理才是达到最高效率的选择，但执行起来，需要无比的勇气、决心与毅力。统一管理意味着各个肯德基市场过去各自为政、完全独立的运作模式将被划上一个句号，取而代之的是将各个市场的采购权集中到上海总部。这是许多市场总经理及合资伙伴都不愿意接受的。纵使事前苦口婆心、晓以大义，执行起来仍难免碰到或明或暗的阻力。但是中国肯德基若欲继续在中国快速扩展，统一管理这一步就必须进行，并且迫在眉睫。有两个原因，第一个原因正如本章第一段所述，中国肯德基迫切需要改进产品及服务质量，大幅降低成本及提高运作效率。 第二个原因更具战略性。肯德基若要大规模地在国内全面扩展，必须先建立规章制度，培育干部员工，鼓励团结意识，促成一体作业。如果没有一个通行全国的标准，让各个肯德基市场都照章严格执行的话，那么肯德基就犯下了连锁企业一个常见的致命错误．那就是不能保证所有零售点的产品及服务高质量水平的稳定性和一贯性，使顾客逐渐失去对品牌的信心。 我决定从供应链开始。建立统一管理的供应链之前必须先扫平各肯德基市场间的围墙，结束分治的时代。在百胜大中华区总裁苏敬轼先生及决策执行小组同事们的支持下·我在1998年初开始进行全国采购部与品质管理部组织及人员的合并。在合并之前这两个部门分布在全国各肯德基市场的人员向当地市场总经理汇报，合并后则转为向上海总部的采购总监及品管总监汇报。虽然事前曾经与各市场总经理及合资伙伴充分沟通，但这绝不是一个广受欢迎的决定。一年之后，实际结果证明了这是一个正确的决定。大多数人都不喜欢改变，尤其是那些使他们失去权力、利益的改变。然而在商言商，我们必须面对实际结果，并且以此为所有企业决定的准绳。 其他支援餐厅运作的部门也跟着采购部及品管部进行重组。从直接向我报告的部门开始，包括资讯技术部及市场／餐厅开发部。新产品开发部及仓储运输部在这之前已直接向上海总部汇报。之后会计、财务、人事及公关也逐渐完成重组。 从分治管理到统一管理是一个痛苦的，但同时也是一个必要的过程。当我在1997年加入肯德基时，分布在全国九个省，三个直辖市的18个肯德基市场虽然总共只有100多家餐厅，但全国主要市场的布局已经完成。这些市场的前期投资、筹备工作，包括每一个市场的合法注册，办公室及管理团队的建立及一系列与供应链配套的人员和资产皆已到位。下一步需要做的是以迅雷之速将这些战略据点连接起来。覆之以面一一由密密麻麻，随处皆是的肯德基餐厅编织成的面。此刻虽然“连点成面”的“硬件”已经到位，但是尚缺非常关键的“软件”：统一与高质的标准，管理系统与制度，操作程序及人员的培训与整合。 6．2供应链的整合 1997年肯德基上海总部的品质管理部虽然人手不足，但员工素质很高，能力很强。更重要的是，一套完整的品控管理系统——“供应商追踪、审核、确认系统”，英文缩写为STAR已在试用中。这套品控管理系统不但适用于供应商的管理，同时也适用于肯德基餐厅产品及服务，甚至仓储运输质链的管理。可惜的是，由于种种原因，STAR的潜力在当年尚未完全发挥出来。其中一个原因是，在各肯德基市场分治的局面下，很难在全国有效地推行统一的标准。另一个原因是，在分治的局面下各个市场有选取供应商的主权，造成全国的供应商过多，使得有限的品控管理人力资源难于招架。因此在推动采购部与品管部内部组织合并的同时，我也开始推动供应商的精简。选择供应商的主要条件包括产品质量、成本及价钱的竞争力、配合意愿、