打造高绩效团队：企业绩效经管规范和激励机制的建立.docVIP

PAGE / NUMPAGES 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 打造高绩效团队：企业绩效经管与激励机制地建立-社会科学论文 打造高绩效团队：企业绩效经管与激励机制地建立 喻嘉 绩效经管作为企业进行经管、控制、引导发展地一种非常重要地工具被不断提及和引用，由于企业地经管基础、领导人地思想意识以及绩效经管组织部门对绩效经管理解不同，使得绩效经管在实施过程中存在相当多地问题，一定程度上影响了绩效经管作用地发挥. 作为城市建设地企业，由于自身地特点，员工绩效考核很难形成有效地体系，按照业绩地话，不好量化；按照目标计算地话，企业员工地界面也不清晰.在这种情况下如何做绩效考核，并建立起经管与激励地架构和系统，是需要认真研究和思考地. 建立能够反映企业特点，兼顾企业长期战略发展地绩效评价体系，非常有利于经营经管者规范其经营行为，有利于对建设活动进行有效地绩效评价，有利于经管者了解自身地经营状况和调整确定发展战略.进而，发现目前企业绩效经管地现状和存在地问题，并进行改进优化，无疑是有效提升企业经管经营效率地有效手段. 一、绩效经管地状况 绩效经管是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期地工作表现与协助员工成长地一种手段和工具.考评作为绩效经管地一个关键环节，核心目地是鉴定员工地真正才能和功绩，使员工地才能得以发挥，达到人事互相配合，提高工作效率.同时论功行赏，做到赏罚分明，使人心服而努力工作.进而根据业绩和能力态度两个维度，对员工进行分类经管.只有通过公正、全面、客观地绩效考评方法，才可产生鼓励员工地积极作用.良好地考评方法，在消极方面可以避免员工因待遇不公平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工；在积极方面，可以发掘具有潜质地优秀人才，鼓励他们对工作积极进取，增加企业地凝聚力，这无论对企业或员工都是大有裨益地. 二、绩效经管地诊断 绩效经管作为企业进行经管、控制、引导发展地一种非常重要地工具被不断提及和引用，由于企业地经管基础、领导人地思想意识以及绩效经管组织部门对绩效经管理解不同，使得绩效经管在实施过程中存在相当多地问题，一定程度上影响了绩效经管作用地发挥. 绩效经管地问题一般表现为： 一是绩效经管与战略脱节，目标无分解，计划不严谨，造成绩效经管无法有效传递公司战略规划，战略缺乏执行地途径，流于形式. 二是绩效经管与人力资源经管其他模块脱节.人力资源是一个系统地经管体系，各个模块之间相辅相承，密不可分.而在具体地实施过程中，人力资源经管往往沦为发放工资、福利发放等事务性工作，绩效经管作为一种动态经管方式没有和员工薪酬、培训等挂钩，使考核没有动力、薪酬缺乏激励、员工成长缺乏依据. 三是绩效经管执行力不强.在绩效经管实施过程中，考核人员往往出于人情不愿意得罪人地心态，不能对被考核人员进行客观、中立地评价，使绩效经管执行缺乏效度. 三、绩效经管地方向 1.绩效经管方法 平衡记分卡：使用财务和非财务指标全面衡量过去地绩效，并对未来地绩效作出预示. 这种方法从四个维度——客户、财务、内部流程以及能力发展对组织进行经管，幅度涵盖企业地过去成绩、现在地状况以及未来地发展，是较为全面地一种绩效经管方法，有相当地房地产企业使用该种方法进行绩效经管，如万科. 每个企业都由自己经管基础，都处在不同地发展阶段，而这些因素决定了绩效经管地方式方法.一般随着企业地经管体系以及发展阶段逐步成熟，企业地绩效经管应进行及时地调整，从低到高分别为基于职责进行考核、职责加计划考核、基于计划考核、平衡计分卡加计划考核等几种情况. 从实际应用来看，方法并不是决定成败地唯一因素，如万科地评分记分卡，金地地目标经管都取得了很好地效果.考核方案地制定更要关注企业自身地情况（如上所述地企业地经管基础、发展阶段等因素），因地制宜，摸索出适合企业地一套绩效经管制度. 2.绩效考核内容 绩效考核内容一般体现公司地战略取向、核心价值观等方面地内容，这样设置指标能较好地引导员工地行为，实现经管地控制.而在实际地运行过程中往往出现考核内容过多、重点不突出，日常简单地工作被作为考核地内容，降低了经管地效度.因此在指标地设置过程中要注意以下几个方面： （1）所设目标要匹配.从两个方面，一是个人目标要与部门和整个企业地目标一致；另一方面部门内部员工地指标值加总应能达到部门目标值；形成一套上下级地指标传递系统. （2）考核指