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招商策略全面解析（实战专家分享?| 料多必读） 　　商业地产招商执行在商业地产项目操盘运营中是一个非常实战的环节。业内当前大量空置和运营失败的项目中，除去行业产品供应过剩的外部因素外，招商团队的非专业性导致了品牌需求与项目特色的错配，也是一个非常重要的影响因素。 　　我们看到大量地段优秀的项目内部却门可罗雀，品牌混乱，租户管理不畅，这些项目的问题大部分都因招商管理环节出了问题。前些年因资本大潮推动下的上马的大批商业地产项目，导致业内优秀、稳定的招商团队急缺，行业内可身体力行、细节管理到位的执行专家更是凤毛麟角。 　　在中国，商业地产有许多项目是“强扭的瓜”、“无中生有”、“来自外星球”……作为在这行摸爬滚打近10年的“半老鸟”，也见识了不少奇葩的客户和公司，现今招商已经不是“扫客户”、“忽悠党”们的天下了，随着大量新加坡、港资、日资商业管理企业的进驻，对中国本土商业地产招商管理要求也是水涨船高。当然，这也意味着这个行业的大发展时期的到来。我们在学习这些管理理念和方法的同时，更需要就中国这个特殊的市场寻找突破口，究竟怎样招商才是令各方满意的结局？ 　　本文主要针对招商管理环节经常出现的问题，归纳总结了一些实战专家的成功经验和方法，通过案例看看一位业内沉淀10余年的招商业内人士如何看待招商这门技术活的？ 1、招商第一步：业态确定后，还需要进一步优化。 　　前期项目定位策划是一个战略性的决策，关系到整个项目的未来发展的基本轨迹，就如同有人生下来就是富二代，有人却只能在普通家庭，也有人出生温饱就成问题，而前期招商的过程是一个人成长发展到18周岁成为社会上一个成年人的过程。富二代会因为自身优越感而疏于奋斗，最终无法赢得市场青睐，普通人也会因为自己的努力拼搏赢而逆袭市场。没有做不好的商业，只看投资者和管理者如何合作，这也是商业地产的魅力所在。 　　在招商过程中，我们需要更细分业态——不单单只是经营的品类，更要从更深层的数据分析去优化业态布局。通常我们会选择的一些分析参数，用于在几个同业态品牌的选择以及在同一个铺位对不同业态品牌的选择： 备注：根据不同的项目，设定评分权重能够帮助客观地为精细化业态布局提供参考 　　其次，业态布局是一个动态发展的过程，一般品牌的签约年限在1-3年，优质品牌和大面积特殊业态可能到5-8年，主力店是10-15年。随着项目在市场环境的不断发展变化，在业态布局的时候就要考虑到所在市场的发展趋势，拟定战略计划，以确保商家能够生存，并保证租金收益合理和持续稳定增长。 备注：根据项目不同，培育期只能缩短，但不可能没有，商业地产项目的生命周期在20年左右，之后需要根据市场整体定位和调整。 2、需要比商家更懂品牌经营，才更容易打动“品牌们”的心 　　这里不得不为做招商这行的人的人正个身，我们不是中介，不是电话call客员。一个合格的招商人员必须具备的基本职业技能就是熟背各类业态品牌的背书，包括发展历史、市场定位、主力客单价、品牌特点和发展战略、最新的发展动态。之所以之前许多做招商的乙方被当成中介，甲方的招商执行人员被当成call客员，是因为中国的商业地产行业的发展是病态的，至今没有哪个大众学校有开设相关课程，并且没有权威的教材、培训体系，虽然之后万达是国内第一个标榜自己有商业地产研究院的开发商，但是却培养出一批只适合万达体系的招商人员，不一定适合每个项目。那么，现在的市场，招商靠什么打动品牌们的心？ 　　我们说招商就像谈恋爱，那么商务条件就是是高富帅们的名车豪宅，虽然很诱人，但是商家们还是会纠结，毕竟就算资金投入得到保障，时间精力也是投入，仅仅以优越的商务条件吸引来的商家，只是华而不实的，因为他们没有生存的压力，在经营管理的过程中难免会出现问题。商家更看重的是后期的管理，这就是实实在在过日子，大家如何同甘共苦，客观原因和主管原因导致的问题如何区别化解决？是否有灵活的政策和措施来保障商家利益的同时，不成为商家占便宜的手段，这些都需要管理来解决。这里提到一件事，当初商场招商的时候，有一个比较好的铺子，被一个投资人看重，一定要开一个药店，多少租金都可以谈，但是我们觉得这个位置不适合做药店，更适合做一个有调性的休闲餐饮，虽然餐饮业态给的租金没有药店高，但是考虑到商场的整体性，要对不合适的业态说NO，那是对品牌以及整个项目负责。 　　曾经记得若干年前，万达提出了品牌战略合作一说，事情缘起沃尔玛中国的战略拓展，万达和沃尔玛达成战略合作关系，为品牌量身定制购物中心，但是也要求品牌必须捆绑合作。但是后来我们发现，并不是每个万达签的超市都是沃尔玛，所谓的战略合作也是选择性战略合作而已。为什么沃尔玛没有跟大家所想的那样成为唯一战略合作伙伴？其实可以很简单的理解为两个人各有异心，大家并不是完全抱着以共同发展的目的合作的——沃尔玛的战略核心目的