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麦当劳在中国——跨文化管理案例分析 王 者 一、引言 跨文化管理又称为交叉文化管理，是指企业跨国经营管理。跨国企业的跨文化管理孕育了企业跨国经营哲学，企业经营哲学与企业文化背景之间相互关系的融合是企业进行跨国经营管理过程中尤为重要的因子。管理学大师彼得.德鲁克说过，跨国经营企业是一个多文化机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来进行统一管理的哲学思想体系。跨国企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景，在两种文化交集之上本着互信、互利的思想形成人本管理新模式，不断提高其外部适应性及其内部和谐性，从而构建出跨国经营的哲学基础。 自上世纪80年代开始跨国公司陆续进入中国，来自不同文化背景的跨国公司在中国这片充满生机的大地上进行着各种经营活动，所有经营活动都受到许多因素的影响,这些因素均可追溯到文化背景的差异。企业跨国经营面临的最大问题就是不同文化之间的价值观念、思维方式和行为准则都存在着明显的差异，如何在多元文化下成功地进行跨国经营，是每一个跨国经营者必须要考虑的一个首要问题。中国是一个有着悠久历史与文化底蕴的国家，要在文化传统渊源流畅的中国进行跨国经营活动，首先必须要考虑的是东西文化差异，只有符合“中国特色”的文化经营哲学才有长期生存和发展壮大的可能。 二、麦当劳在中国——案例分析 随着我国日益融入全球化，麦当劳、肯德鸡两个快餐业跨国公司相继踏入中国，成为城市中妈妈和孩子的乐园。 美国麦当劳公司运用其潜在的“跨文化优势” 邓宁的跨文化经营理论中的“跨文化优势”理论。成功地将美国的“快餐文化”成功地辐射到欧洲各国及亚洲的部分国家和地区。从全球范围看，肯德基和麦当劳不属于同一个重量级的：肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家，而麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，但其在中国却步履维艰、岌岌可危，远不如肯德基，而两个跨文化经营者所具有的文化差异是完全相同的，中国市场上的肯德基不仅赢了麦当劳，还拉开麦当劳一大段距离，肯德基在中国发展得左右逢源、得心应手，而麦当劳似乎总显得水土不服、差一口气，在欧洲市场上的“麦牛”到了中国大地上却变成了“麦熊”，如日薄西山，相反其它国土上的“肯熊”到了中国大地上却变成了“肯牛”，如旭日东升。麦当劳是世界上最大的餐饮集团是不争的事实，而在中国其经营状况远不如肯德基绝不是空穴来风，且看一组数据：肯德基在中国市场平均每天开一家店，不足十个月开店300家，2005年底，百胜集团已经在国内开了1600多家餐厅，反观麦当劳其目前在中国大陆的店铺数只有760多家，开店速度一年100家，肯德基在华开店速度是麦当劳的3倍以上。百胜集团的在华利润率为19%，而麦当劳的在华利润只有10%--11% 邓宁的跨文化经营理论中的“跨文化优势”理论。 对此，笔者认为除了其全球经营战略的不同外，另一重要因素就是对文化差异的不同态度即不同的文化经营哲学。中国人偏好鸡肉的饮食习惯让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机，美国人偏好牛肉，所以在美国麦当劳一路领先。中国的肯德基人更清楚中国人的口味，他们不像美国人那样偏好鸡胸的“白肉”，无论“原味鸡”的调味多么可口，对中国消费者来说并不是最合适、最诱人的佳肴；肯德基人还发现许多中国消费者喜欢吃辣，因此在产品研发上，中国肯德基一开始就立足“中国国情”，服务于“中国特色”，以本土化为宗旨，努力推出更适合中国人口味的产品。就此，有人可能会发问：难道中国的肯德基人比中国的麦当劳人多一只眼或者说前者的目光比后者的更加有穿透力？不是或不全是，笔者认为这应归功于其跨国经营的文化哲学理念的不同。 在经济全球化的同时，文化也有全球化的趋势，但对于民族文化，民族性、国别性或群体性仍是它的重要属性，中国文化是中华民族在中国这片土地上孕育而生的一种独特文化。当代中国文化总的特点可以概括为政治文化和世俗文化向商业文化转型的文化，属于一种过渡性文化，但这种过渡性文化仍具有中国传统文化的特色。麦当劳人不能随意地把美国人的饮食文化强加于中国消费者，虽说中国的改革开放给国人带来了不少西方文化思维，但世俗的沿袭性决定了西方文化在龙的圣地的传播不是西方人想象的那样轻松，这种沿续性突出表现在同化力、融合力和凝聚力上，而文化的凝聚力则表现在文化心理的自我认同感和超越地域国界的文化群体归属感，所以，不根据中国人的饮食文化及饮食习惯的麦当劳大叔在中国大地上与肯德基小弟的对决中当然要败下阵来。 其次是中国文化的多样性与异质性。由于中国地理的广大和环境的不同，使得中国的文化在各区域的表现也不尽相同，强烈的地域特点更加突出了中国文化的多样性和异质性。在饮食习惯上，中国南部地区（江苏南部，上海，浙江，福建，广东，广西，海南等）偏好甜的品味，而中国