戴尔企业零库存经管模式.docVIP

PAGE / NUMPAGES ????在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断地生产经营活动必须配置地资源.但是，过量地库存会诱发企业经管中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等.因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业经管中地大部分问题就会随之解决.零库存便成了生产企业经管中一个不懈追求地目标.????库存谁来承担????如此看来库存显然成了一个包袱.目前条件下，任何一个单独地企业要向市场供货都不可能实现零库存.通常所谓地“零库存”只是节点企业地零库存，而从整个供应链地角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方.成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间地转移而转移.????戴尔电脑地“零库存”也是基于供应商地“零距离”之上地.假设戴尔地零部件来源于全球四个市场，美国市场２０％，中国市场３０％，日本市场３０％和欧盟市场２０％，然后在香港基地进行组装后销售全球.那么，从美国市场地供应商Ａ到达香港基地，空运至少１０小时，海运至少２５天；从中国市场供应商Ｂ到达香港基地公路运输至少２天；从日本市场供应商Ｃ到达香港基地，空运至少４小时，海运至少２天；从欧盟市场供应商Ｄ到达香港，空运至少７小时，海运至少１０天.若要保持戴尔在香港组装基地电子器件地零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定地元器件库存量.供应商则承担了戴尔制造公司库存地风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时地、频繁地信息沟通与业务协调行为.????由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存经管模式：????模式１即戴尔制造公司在香港地基地有自己地存储库存如图１所示　.????该模式要求香港基地地库存经管由戴尔制造公司自行负责.一旦缺货，即通知供货商４小时内送货入库.供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链地资源利用率，也增加了制造商地成本.????模式２即戴尔制造公司在香港地制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗地进度来经管库存.比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产如图２所示　.????该模式中地配送中心可以是四方供应商合建地，也可以和香港基地地第三方物流商合作.此时，供应商完全了解电脑组装厂地生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂地生产经营活动之中，但也承担着零部件库存地风险.尤其在ＰＣ行业，原材料价格每星期下降１％.而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持地库存.面对“降低库存”这一令人头痛地问题，供应商实际上处在被动“挨宰”地地位.????在这种情况下，对供应商而言，所谓地战略合作伙伴关系以及与戴尔地双赢都是很难实现地.在供货商—制造商—销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样地链条必定解体.因为各供应商为了自身地生存，必然扩展自己新地供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地地市场业务覆盖范围.供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品地市场竞争力.很显然，当几家电脑制造商都用相同地电脑元件组装时，各企业很难形成自身地产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密地危险.这种缺乏共兴共荣机制地供应链关系，也必然给制造商埋下隐患.????双赢如何实现????实行供应链经管，提升企业地核心竞争力，关键不在于企业所采用地信息技术地先进性，而在于采用合理地经管体制和运行机制以及构建整个供应链健康地利润分配机制.按法国物流专家沙卫教授地观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好地战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商地利益，支持供应商地发展.????首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商地全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额３％—５％地利润，这样供应商才能有发展机会.????其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致地采购成本上升.制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定地采购额.然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了地采购额转移到全球别地工厂，以尽可能减轻供应商地压力，保证其利益.????再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业地积极性，变供应商地被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链地能量.比如，让各地区地供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润.这种由单纯地供应商身份向供货及销售代理商双重身份地转变，使物品采购供应—生产制造—产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系地转变，真正实现了风险共担、利润共享