企业战略规划的意义调研报告.docVIP

调研报告 企业战略规划 所谓战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，他是一个正式的过程和仪式。 制定战略规划分为三阶段，第一阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标；第二阶段就是要制定规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段什么措施什么方法来达到这个目标，这就是战略规划；最后将战略规划形成文本以备评估审批。 制定战略规划的目的在于： 剖析企业外部环境; 了解企业内部优势和劣势; 帮助企业迎接未来的挑战; 提供企业未来的目标及方向; 使企业每个成员明白企业的目标; 提高企业的成功机会。 下面以本人挂职的上海数字（产业）集团（集团）十二五规划的制定过程来作一个肤浅的说明。 上海数字（产业）集团（集团）有限公司原名上海数字（产业）（集团）有限公司，是一家正在由传统制造行业向以数字电视为主业的高科技产业投资公司转型的企业集团。数字（产业）曾经在轻工机械、铝材、压力容器和锁具等行业创造过辉煌，后进行战略收缩。2004年，由上海轻工控股（集团）公司整建制划转到浦东新区国资委管理。2010年2月，原数字（产业）联合张江科投签署了对中国数字电视地面传输标准核心起草及研发企业上海高清数字科技有限公司实施战略重组的正式协议，成为上海高清第一大股东；9月9日，集团正式更名为上海数字（产业）集团（集团）有限公司； 首先，在公司的规划中对公司的现状进行分析，分析公司的优势劣势竞争对手是谁以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等。制定战略规划除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。如下表所示：（SWOT分析） 外部潜在机会（Opportunities） O1：上海经济增长方式转型、国企改革进程加快、国际金融中心建设、浦南合作形成“大发展”战略机遇 O2：消费多元化及个性化需求不断增长，技术、商业模式的革新带来生产方式、生活方式、交易方式的变革 O3：三网走向融合，新媒体的传播方式发生根本变革，成为数字电视领域发展的主要动力 O4：文化传媒产业正处于体制改革的关键时期，系列相关政策陆续出台，数字电视产业成为直接受益者 外部潜在威胁（Threats） T1：数字电视设备及软件更新换代速度加快，需不断调整新技术和新产品的开发方向，竞争与淘汰风险加剧； T2：数字电视产业和新媒体发展的竞争威胁； T3：数字电视与新媒体市场集约化程度低,条块分割、网络散乱，政出多门, 管制严格, 难以发挥规模效应 内部优势（Strengths） ：国资背景，土地资源优势和积累一定的市场运作能力； S2：数字电视项目投资规模适中，与国资投资能力和方向高度契合，获得浦东新区的大力支持； S3：上海高清具备强大的高科技研发队伍、较强的技术创新能力； S4：与产业链上下游缔结广泛的联盟，从而能通过渠道、网络、资源把控市场、创造市场； S5：数字电视涉及意识形态的产业特性适合国资背景的数字（产业）发展。 内部劣势（Weakness） W1：数字电视增值业务、软件与系统服务等业务是公司长期增长的主要驱动因素，但短期内难以对盈利构成实质性贡献； W2：产业转型过程中，巨大的产业跨度，以及发展模式、市场营运模式的转变使得规模和复杂性增加，轻工面临产业研究、资本运作、项目筛选、管理模式、文化融合的综合性挑战； W3：数字电视领域技术管理类、资本运作类、综合投资类复合型人才较为缺乏 然后基于分析作出判断： 依托广电视频资源、内容集成的优势，联合上海文广、东方电视台，进行高清内容版权运营、DRM（数字版权管理）； 依托网络电视打造视频集成平台；与拥有电视内容集成牌照的公司合作进入内容集成； 上海高清发展成数字电视领域的提供高集成度系统解决方案的平台型芯片企业，成为数字电视领域的联发科； 第二步是制定目标，对目标进行可评估、可衡量、可操作的规划，如市场份额要达到多少，销售额要达到多少，利润是多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现等，这些都是对目标的量化。上海数字（产业）集团十二五规划中对目标的描述为： 到2015年：投资8亿，搭建两大业务板块，带动上百亿资产规模 成为专注于数字电视领域的产业型投资（集团）公司 浦东综合改革的标杆典范 上海经济转型的旗手和先行军 国家战略的推手和执行者 培植一批自主创新企业和自主品牌 通过投资和专业孵化服务，培育培植一批在数字电视领域拥有创新能力和自主知识产权企业，同时塑造上海浦东本土数字电视领域的系列自主品牌。 打造数字电视产业集群，营造数字电视产业生态 搭建专业平台，通过资本、政策等专业孵化服务，通过数字电视产业的融合和集成创新，强化数字电视产业的产业链和集群优势，塑