啤酒诊断报告.doc

第一部分 关于营销管理组织体系构建与机制运行 一、诊断综述 Q啤集团营销管理组织体系现在面临的主要问题是： 系统规范化的营销管理意识较低； 营销组织体系营销功能欠缺，市场管理与控制职能未能有效执行； 销售业务流程操作性不强 具体可归纳为： 市场营销的思维方法和手段滞后； 缺乏制定中长期营销战略与战术的运行机制； 市场信息收集和运用的能力薄弱，并未将其形成战略性明确的工作环节； 人力资源储备，人才选拔、考核等问题的解决缺少规范、科学的机制，例如目前公司考核制度单一，缺乏吸引力；； 职责不清或责权分配不合理或导致各岗位各级别人员所承担的营销工作轻重不均（经理和骨干的工作量过大），或第一线人员的工作量过重，致使高层营销管理人员无暇顾及具体的市场维护工作； 缺乏风险监控机制，事后控制现象时常发生。 二、关于营销观念的现状分析： 公司内部营销组织管理意识低，营销观念落后： XX啤酒过去由于长期处于没有竞争对手的市场环境之下，习惯于一种“守株待兔”式的销售模式与体制，从上到下仍存在“只有技术提高了，产量提高了，产品就能买出去”的观念，其市场运作思路及方式没有跟上XX发展的步子，因此XX啤酒的总体销售现状是：设计生产能力远远大于实际销售能力，营销模式不能很好的适应日益激烈的市场竞争，整体营销工作质量和效率较差。 由于营销观念落后于市场发展，导致Q啤集团营销应变力和适应力较弱，未能将已有的技术优势和市场需求有机地结合在一起： XX啤酒过去一段时间一直是浙江啤酒行业的龙头企业，由于长期在营销模式和制度方面不能保持持续创新，仍然存在“以生产为中心”的个体经营式的组织机制，不能真正满足和引导消费需求，市场占有率逐渐萎缩，XX和XX品牌老化，在众多市场中已无法同西湖、K牌、石梁等区域品牌相抗争，企业的核心竞争力始终未能形成。 目前，与竞争对手相比，Q啤公司的营销应变力和适应力有明显差距，其主要原因：XX高层对营销理解有偏差，并为真正建立规范、高效、科学的营销管理组织体系和机制，无法有效执行营销战略和战术，同时满足和引导市场以及管理、协调市场等营销工作深度不够，因此把巨大的市场机会留给了竞争对手。 缺乏长期、中期、短期的营销规划理念： XX啤酒营销组织中虽设置“市场营销部”，但其重点为短期的促销和推广及广告活动，在日常工作中缺少系统的营销战略和战术规划，市场调查、信息分析、产品推广、企业宣传、品牌建设等应具备的营销功能因无法实现内部专业化规整、设计和统一执行，Q啤公司的各层面营销工作也就无从谈起长期、中期、短期规划的配合，XX和XX品牌不能得到系统性建设与维护，目标客户对品牌的认知度降低，品牌忠诚度不高，不利于公司保持所在区域的领导地位。 品牌意识不强，没有大市场的观念： 目前Q啤公司一个市场一个价格，甚至为每个市场提供其专属的产品品种，这种做法不仅使公司物流及生产压力过大，而且影响销售网络的开发、建立与维护，形成“小市场”运作，极其不利于品牌的发展。 5、 经验型管理极其宝贵，但又要有突破： 从艰苦创业的经历走过来的XX啤酒，通过自己的智慧与勤奋造就了XX的今天，酸甜苦辣尽在其中。最为重要的一点是：通过十几年的摸爬滚打，从无到有积累了大量的经验、教训和实效的管理方法与推广手段，这是XX啤酒最为宝贵的“传家宝”。 但是，我们也必须清醒地看到，经验型管理也往往会直接导致企业领导者凡事都凭经验办事，管理上事无具细，阻碍了各部门和员工工作积极性、创造性和主观能动性地发挥。尤其是随着企业规模不断发展壮大，客户需求及市场竞争环境地变化，在营销管理方面单凭经验已经不可能促进企业业绩再次发生重大提升。只有建立科学规范的现代化管理方法，才能适应公司发展的要求。 二、营销组织现状体系概述： 总经理 总经理 副总经理 市场营销部 总经理助理 各分 公司 物 流 部 办 公 室 财 务 部 省外部 1、现行营销管理结构优点： 该营销组织结构为职能性结构，组织结构简单，管理层级较为精简； 各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定; 集权式管理使决策得以充分贯彻落实，公司比较容易维持对业务的控制。 该营销管理构架和模式在XX啤酒初期发展阶段是有效的，能够做到“政令畅通”。但随着市场竞争加剧，消费需求多样化以及生产规模持续扩张等因素，这种营销组织模式逐步暴露出较多问题。 2、现行营销组织体系劣势分析： （1）销管理体系缺乏弹性，管理跨度太大，内部信息受阻； a 从组织运行状况分析，营销管理最根本的职能要求——系统性和高效性较为欠缺： 这种“中间高两头低”的管理模式，极大程度上削弱了组织的发展，会造成东抓一下西抓一下，从而使管理的系统性不强。再者由于管理跨度太大，导致能管细的管不细，不该管的却管的很细，管的过死，组织运行不畅，内