营业部年度经营计划编制纲要说明.ppt

* 营业部年度经营计划编制纲要说明 一、营业部年度经营计划编制说明 二、营销部年度计划汇总表 营业部经营计划编制基础 营业部分类与管理形态 营业部经营计划编制要求和指导方法 编制2003年营业部计划遵循原则 编制营业部年度目标所使用公式 营业部年度计划编制内容 影响营业部计划的主要原因 营业部自主经营，自始至终应围绕着公司营销经营方针和经营思路，制订营业部经营哲学、年度目标和工作计划，遵守营销规律，持之以恒的将每项基础管理工作和系统运做做正确、做好！ 2003年营销经营方针： 市场开拓 客户导向 规范经营 持续发展 2003年营销经营思路： “以《基本法》为核心，以营业部运做为主体，以客户需求为导向。基础管理持之以恒，营销运做专业规范。” 2003年各机构应确定自己的营销策略 营业部年度经营计划编制基础 营业部分类与管理形态 根据营业部体质状况、部经理年资及绩效水平等对营业部进行分类 强 中 弱 营业部经营能力 营业部经理能力 营业区管理参与度 自主经营型 辅导经营型 参与经营型 高 低 低 高 选择活动 训练活动 激励活动 销售活动 活动管理 销售支援 绩效管理 规划活动 行政管理 增员活动 在组训、职场配置及财务等方面的高支援。 营业区的管理偏重于结果控制、绩效管理。 高支援、低控制 营业区 辅导型 管理介入 增员活动 选择活动 训练活动 激励活动 销售活动 活动管理 销售支援 绩效管理 规划活动 行政管理 在组训、职场配置及财务等方面较高支援。 营业区管控偏重于过程控制、咨询辅导。 高支援、中控制 营业区 参与型管理介入 选择活动 训练活动 激励活动 销售活动 活动管理 销售支援 绩效管理 规划活动 行政管理 增员活动 在组训、职场配置及财务等方面中等支援。 营业区管理注重于过程指导、管控。 中支援、高控制 2003年营业部计划编制要求： 机构的组织保证，10月严格时间上报、机构各层级高度重视 2003年全辖营销计划编制流程： 自下（营业部）而上—逐层填写、汇总、上报 自上而下—支公司目标确定后，逐级下发和调整 机构将现有营业部进行分类 自主经营型营业部：自行编制 辅导经营型营业部：机构组训辅助部经理编制 参与经营型营业部：不会编制年度计划，机构区经理、组训完全参与营业部计划编制过程 指导方法： 因大部分营业部属于参与和辅导经营型营业部，且编制时间紧张，要求机构营销部在认真领会编制说明和模版后，迅速组织一个简短的培训和宣导工作 机构销售负责人对营业部经理的计划编制充分重视，并在计划审核的过程中给予一对一的沟通、交流和激励 过去营业部的一些经营指标可能不具备参考价值，如三个月转正率 2003年留存和增员一样重要、市场开拓和提高生产性一样重要 营业部经营计划编制要求和指导方法 拟订“2003年营业部年度经营计划”必须遵循的原则 营销正增长原则 可持续发展原则 概念： 在营业部2002年末实际体能的基础上，努力使营业部在2003年各项品质指标改善，业绩规模正增长 增长模型： 业务规模 = 人力*活动率*人均产能 2003年环境有所改变，代理人持证上岗、竞争主体增加……大部分地区可能带来增员趋缓，要保证营销业务、人力正增长，工作重心应逐步转移为如何提升人均绩效？如何提升留存率？如何提升正式占比？ 增长速度的原则要求： 不低于同城GDP的2倍增长速度 营销正增长原则 遵循营销规律 遵守基本法、培训有计划有目标有追踪有评估、有选择有计划的增员、感恩的心…… 培育市场资源 业务员持证上岗，100%回访，客户投诉低、处理及时，保单继续率高，脱落率低…… 品质与规模并重 关注结果，更关注过程 重视规模，更重视业务员品质、契约品质 业绩、人力、关键指标持续正增长 可持续发展原则 部经理拟订所辖营业部年度经营计划，同时利用可控制的作业工具和运作系统来制订、修正和完善经营过程，以履行职责、达成目标。 “年度经营计划”内容应包括： 2002年营业部经营分析、找出问题、改进思路 2003年营业部SWOT分析（重点内部分析） 2003年营业部经营哲学和策略 2003年度经营目标 业绩、人力和组织、关键指标 主要工作计划 追踪与评估 “营业部年度经营计划”内容 2002年营业部经营分析、找出问题、改进思路 经营分析： 2002年营业部业绩、人力、组织发展、KPI指标分析 分试用业务员和正式业务员进行 KPI指标重点关注活动率和人均产能 找出问题 在指标的差距上寻找问题 在内部基础管理上寻找问题 在营业部的系统运做上寻找问题 改进思路 定出改进目标 围绕着业务员的主顾开拓和专业化推销流程提出改进意见 围绕着营业部基础管理和系统运做提出改进意见 明确追踪、评估方式 内部：S：营业部具有哪些优势? W：营业部