如何制订供应战略.ppt

合理的成本降低 不必要的库存 不要滥用权力 年度框架合同 高度互动 C.A.M 杠杆项目：现实运作策略 供货能力 (spot purchases) 中短期内拥有有竞争力的价格（term ontracts) 并不因为谈判地位的变化而改变尤其是得到合同后 杠杆项目：用什么样的供应商 非常优秀的谈判技巧：强硬、竞争意识 假若转换成本很高，采购员在管理合同时需要维持好良好的供需合作关系 杠杆项目：用什么样的采购员 给一个长期的合同去吸引你的供应商 用双赢的思想去建设好的关系 杠杆项目：怎样应付你的谈判地位下降 关心价格 用电子商务，网上采购 杠杆项目：一次性的买卖时 单元6 瓶颈品项的供应战略 吸引力 业务价值 High High Low 边缘 盘剥 发展 核心 供应商感知模型 边缘 低的优先权，低的供应刺激 没有发展潜力 没有讨价还价的地位 Marginal 边缘 剥削 买方采购项目等级很高但是卖方看起来没必要同买方发展长期的关系（可能付款期长） 卖方并不会为买方提供一个特别的折扣和优先权 卖方正是因此往往在价格上使买方处在受剥削的地位 Exploit 剥削 发展 尽管买方业务价值较小，但卖方看到的是长期的发展潜力或者从交易中获得的其它收益 卖方愿意花费时间和精力同买方建立关系 该象限适合发展长期合作关系 Develop 核心 卖方将买方业务视作核心业务的一部分，由企业现有采购量和未来的业务发展潜力决定。 卖方愿意花费大量的时间和精力来维护这种关系 该象限适合合伙 CORE 供应商感知与企业关系的影响 供应商对企业业务的感知级别 低 中-高 很高 作为买方，应采取的做法 做一个好顾客 发展伙伴关系 主导地位，但要公平 供应感知模型的运用 如何成为一个好顾客 反向营销 转换成本和供应商开发之间的权衡 与供应定位模型的结合 单元4 常规品项的供应战略 制订供应战略就是为每类项目确定： 1、用多少个供应商 2、与供应商的保持什么样的关系 3、用什么样的合同类型 4、总体运营战略 5、特定运营战略 6、用什么样的供应商 7、用什么样的采购员 Routine Items 有许多供应商，且产品或服务容易采购 标准件 年支出费用很少 对于买方来说，风险很小 采购额在供应商销售额中占的比例也很小 常规品项的特征 总的原则：简化、减少管理费用； 因此，你可以倾向于： 简化采购流程 节省管理费用 减少对供应商的干涉 随用随买 常规品项 精心首选一个供应商，即使渠道有很多 不需要发展合作性的关系，会牵扯太多的管理精力 签订一定时期的框架合同 价格可与市场价挂钩，并列明优惠条款 常规品项 流程重组-简化采购流程 流程自动化 取消检验-免检 授权给最终用户提出采购需求 用采购卡代替正规采购单 电子商务 常规品项 一般运作策略 合理库存 合并账单-月结 电子商务 要求供应商设立一个“客户服务经理” 打包采购、整合采购 C.A.M 常规品项 特定运营战略 能提供尽可能广泛的采购品项 愿意长期、持续供货 有简单、清晰、可靠的业务 能提供月度合并账单 反应及时、高效 愿意委派一名客户经理 能够接受采购卡或电子商务 常规品项 用什么样的供应商 能够很好理解并执行采购流程，能够致力于改善流程 初级采购员 签订无定额框架合同时，需要上司支持 常规品项 用什么样的采购员 从合作过或接触过的供应商处购买 放权给最终用户直接购买 （要明确规定和控制条例） 使用采购卡 12 3 6 9 = 常规品项 一次性采购或零星采购 Number of suppliers: 一个 Nature of relationship: 最少干预 Type of contract: 长期合同 Type of supplier to seek: 多、快、稳 常规品项 连续采购时： 单元5 杠杆品项的供应战略 有很多个供应商，且较容易获得 标准件 年支出很高 该品项对企业来说风险较小 采购额相对于供应商非常有吸引力 杠杆品项 特征 高价值、低风险，价格就显得特别重要 价格的改变直接带来效益 转换成本相对于价格降低的费用来说是可以接受的 杠杆品项 市场的变化趋势 对供