医药营销代理制模式下的营销执行力.docVIP

全国医疗信息文件 第 PAGE 1页 医药营销：代理制模式下的营销执行力 近两年来，由于企业外部环境的迅速变化和国家政策的影响，制药企业的营销模式也在发生改变，但代理制仍然是众多国内中小企业的主流营销模式。因此，探讨代理制模式下的营销执行力问题显得十分重要。 代理制下营销执行力的突出问题 销售代理是委托人授予独立的代理商“销售代理权”，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品、办理其他与销售相关的事务。代理商可以是独立的法人组织，也可以是自然人。因这种营销模式厂家投入少，能够充分利用代理商的终端网络资源迅速启动当地市场，受到中小企业的普遍青睐。但也暴露了许多不足，比如：厂家与代理商之间的利益冲突；代理商之间的“窜货”行为；厂家各项服务跟不上，达不到代理商的要求；代理商的市场拓展速度与厂家要求相差较远；代理商的网络、实力与签订代理商合同时的承诺不相符，等等。这些问题的存在，大大削弱了厂家的营销执行力。 1.目标不明确有的企业没有明确的能够贯彻执行的战略规划，没有切实可行的年度营销策略和目标。在制订年度营销方案时，没有与代理商进行面对面地有效沟通，凭主观制订销售目标和方案，致使营销方案得不到代理商的认可和有效执行。能不能完成年度销售目标，代理商茫然，销售管理者也茫然。 2.指导不到位有的企业签完产品代理协议就万事大吉了，对区域产品代理商没有指导和培训，加上区域代理商又良莠不齐，导致区域代理商缺乏与企业“共存共荣”的信心。区域代理商甚至都不清楚产品的卖点，产品的特性，产品的药理作用，自己产品同竞争产品相比的优势和劣势。对于招标、挂网问题，公司没有派人指导和督促，要么落标，要么中标却因价格太低而无法操作，致使区域市场“死掉”。 3.工作不顺畅假如把代理商看成是在前线打仗，那么企业应该是后方保障，如果后勤保障不了，前线打仗的士兵情绪肯定会受到影响。代理商不能及时发货，或者物流方式不好，导致运输时间过长，货物损坏严重；货款回到公司后不能及时返给代理商；公司不能及时为代理商提供参加投标的文件资料，导致投标失利……这样的事哪怕只碰到一两件，代理商对公司就会慢慢失去信心。 4.奖罚不分明做得好的得不到公司应有的奖励，做得差的也不用担心受到公司的处罚。有的公司认为做得好是应该的，因为产品好。这样时间一长，代理商难免会失去热情，同样的精力不如做重视代理的厂家的产品。实际上，代理商也需要激励。 5.考核不合理要么考核指标定得过高，急于出成绩，把代理商压得喘不过气来。要么考核指标定得过低，代理商把精力和时间投到了压力大的产品上。有的考核指标过于繁琐，又定量又定性，代理商疲于应付各种报表。这些情况都是源于公司对市场实际情况不了解，不利于调动代理商的积极性。 6.文化不认同代理商一旦不认同企业文化，就不能融入到企业文化中去。大多数企业把代理商看成是单纯的经济合作关系，而不把它看成是企业价值链的重要组成部分。厂家的情况代理商不知道，也不与代理商沟通，对代理商缺乏一种必要的信任。这样，代理商也就把厂家看作是一种简单的合作关系，短期利益关系，而不把厂家看成是长期的利益共同体，自觉融入企业价值链之中。 有效提升营销执行力 要想有效提升营销执行力，必须从以下几个方面努力。 1.制订明确目标对于代理商来说，制订明确目标就是要落实销售指标。指标定得准确、能落实，是预算和考核的基础，指标的制定要注意两个方面：第一，要由主管与代理商共同决定目标；第二，要做到具体、实际、可衡量。“具体”是指落实到每个品种、每个月、每个区域、每个代理商；“可衡量”是指操作性要强，如某品种某区域全年销量多少，每月多少，都是具体的数字；“实际”就是要实事求是，对当地市场要充分了解，不能想当然。对于公司职能部门来说，也要做到“可衡量、有时效、有记录”。服务工作大多是软性指标，但也要尽量刚性化，如差错率不能超过1%，客户投诉率不能超过5%等；服务工作要讲时效，今日事今日毕，实行限时答复制；客户要求办的事项都要有记录，交给谁办，结果怎样，都要做到有据可查。 2.加强业务指导和培训与代理商签订代理合同，只是完成了第一步，第二步就是对代理商进行业务指导和培训。这样既可了解代理商的具体情况，又可针对性地进行指导。厂家要强化公司的品牌形象，宣传公司的整体形象，让代理商更多地了解公司情况，代理商又可以把公司的情况反馈给客户。 3.简化业务流程企业通过一系列活动创造价值，业务流程就是进行这些活动的方式。例如：如何做售后服务是一个过程，服务人员如何面对客户的抱怨，如何对客户进行技术指导，这都是一套套的过程，这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定的习惯做法，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也就产生了。对代理商的管理，涉及到企业的生产、发货、物流方式、