PMC人员的三大机会.doc

PMC人员的三大机会 ????2008年开始席卷全球的“金融海啸”，导致全球经济受挫下行，中国经济也未能幸免。为了应对该危机对中国经济的冲击，中央政府出台了总金额达到4万亿的一揽子刺激经济增长的宏观政策，实现中国经济的快速强劲复苏。但是，当所有人都认为世界经济已经企稳回升，很多企业加入大举扩张行列的时候，岂料2011年欧债危机接踵而来，全球经济再次陷入低迷。 ????2013年的经济形势会如何？现在依然看不太清楚，倒是全球各地的企业亏损的声音不绝于耳，裁员潮此起彼伏。国内企业也未能幸免。看来，危机尚未走远。 但是，“危”未走远，“机”也还将存在。PMC们嗅了一丝机会。PMC的春天伴随着每一次危机而来。 机会之一：平时CEO们忙于向外业务拓展，危机下转而向内狠练内功，PMC将大有作为 ? ? 上海天虹纺织集团总裁一番话引人拍案，他说，“大家都知道，这几年纺织企业的日子都不好过，再加上之前全球金融海啸，整个纺织企业的日子就更难过了。但是更因为如此我才想请管理咨询公司协助进行管理变革，狠练内功，强身健体。为什么？在危机期间，国内不少纺织企业出口受阻，资金链断裂而出现倒闭，这不正是我们张网以待，进行兼并收购的大好时机吗？” ? ? 是的，在平时，CEO们大多忙着开疆拓土、忙市场、忙新产品研发，而对企业内部基础管理关注不够多。而到了在危机期间，CEO们不正好将精力放在企业内部管理，尤其是核心人才的管理上。 ? ? 在平时，企业推行企业管理变革，担心影响人才队伍稳定，影响公司业务而一推再推。而到了危机期间，正是企业推行变革的最佳时期。 ? ? 1、建平台、搭体系，协助CEO进行变革 ? ? 人力资源是企业各项工作的主体，当然也是企业组织变革的主体。组织变革作为企业战略层面的重大举措，PMC们更应义不容辞地参与进来，成为组织变革的有效推动者。 ? ??我们知道，许多企业在改革中出现了一些困难，其实并不是因为改革的方向或政策不对，而是在具体实施过程中出了问题。这是因为影响企业改革成败最关键的因素是企业员工是否从内心里接受改革。 ? ? 只有在全体员工意识到企业必须变革时，才有可能获得最大的变革效果。紧迫感可以激发积极进取的能量，让全体员工为了一个共同的目标齐心协力地工作，并寻求使企业最大获利的方案。 ? ? 在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量，会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，员工更愿意为企业冒险，更真心地维护企业的利益。 ? ??显然，这场来自外部的经济危机给了企业一个最佳的进行内部变革的时机。当然，为了使大家义无反顾地执行变革计划，PMC们必须让每个员工清楚地意识到，除了变革没有退路可走，否则员工们会抱侥幸的心理回避或拖延变革。 ? ? 二个故事。 ? ? 在二战，德国进攻俄罗斯时，德军最高统率有意不给部下准备大衣、冬靴等防寒装备，这等于是向士兵们传递一个强有力的信号——必须在冬天到来之前快速取胜，否则就是失败。 ? ? 新加坡的自然资源并不理想，作为一个岛国，它的关键能源依赖于进口，因此它只有不断创新才可能生存和发展。为了激励星岛的人们不断地创新，李光耀这样苦口婆心地鞭策和激励国人：新加坡人如果不去迎接重大的变革，不继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚就很快会将新加坡纳入到它的版图，我们的人民将失去独立、自由和财产。这一寓理于情的忠告激发了新加坡人的紧迫感，促进了变革的迅速展开。 ? ??2、提高中层管理人员的领导力 ? ? 对于中层干部，有一幅著名的漫画，二片面包中间夹往一个人，这个人就是中层管理人员。相对公司的战略，他们属于具体的执行者，对于员工他们又属于员工管理者，因此，中层管理人员的能力至关重要。 ? ? 经济低迷时期正好是对他们进行系统的培训培养的大好时机。在经济低迷时期对他们进行投资，一旦公司步入经济高速发展期，他们被提升的能力就正好为公司所用。 ? ? 我们知道，领导力往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。 ? ??Felton是麦肯锡公司分部经理，他在研究变革管理方面有丰富的经验。他指出，“想要改革以跟上时代的组织，会发现中层经理们不仅不愿意成为推动变革的领导者，反而会极力阻挠变革。这不是出于恶意，而是出于惯性，他们极不情愿改变固有的思考和行为方式。这看起来也许不合常理，但在发现问题和解决问题的时候，高层管理者和一线员工及其直接上司往往是齐心协力，而阻碍纠正错误的绊脚石常常是中层。中层经理是重大变革的敌人。” ? ? Felton指出，要避免这种局面，任何组织都要明白他们的中层经理可分为两种类型。 ? ? 第一种人没有勇气和野心去向上爬，但他们对本职工作有丰富的知识和经验，因而是不可或缺的。 ? ??第