物流公司会计核算资料.docVIP

物流公司实地考察评估的项目●仓库设施及工具情况1、仓库有无配备电话、传真、电脑等工具以便联络？ 2、仓库是否满足我司仓库管理规定中对环境、卫生、设施、库容、管理各方面的要求？3、仓库是否有雨棚等设施以确保雨天作业不受影响？ 4、收货平台是否满足各种方式到货(汽车及集装箱)的需要？ 5、是否对仓库*车、托盘等有维护保养政策，是否有完整的维修保养记录？6、仓库是否*近码头、车站或高速公路，处于交通便利的地方？是否有铁路专用线？●运输商设施及工具情况7、公司或调度室有无配备电话、传真、电脑等工具以便联络？ 8、车队面貌及车辆状况是否符合我司要求? 9、是否有完整有效的车辆维修管理手册(维修需求的审核、维修厂的选择等)？10、是否有车辆保养政策，并规定保养项目及频率？ 11、是否有完整的车辆维修记录，请提供车辆维护日计划、出车前的检查表、维修记录？ 12、是否配有初级车辆维护/维修人员？ 综合的物流绩效管理 第一步：需要先定物流组织的目标任务 在前一年度的第四季度，管理团队确定物流业务管理部门（和相应的副总裁）在下一年的主要业务目标——例如下游客户（门店）对配送满意度上升。大目标确定之后，然后再从财务指标、服务指标、流程、创新和学习能力四个方面，分别阐述怎样才可以完成约定目标。这个时候，需要公司领导者把物流部门各种经理叫到一起，封闭开会，俗称“统一思想”。但“统一”的同时，还要大家一起确定将大目标细化。   第二步：通过价值树找到物流部门关键的价值驱动因素，并了解主要负责职能 一般来说，快速消费品企业的物流部门一般设三个主要职能部门：库存方面的部门，运输（配送）方面的部门和采购相关部门。库存方面的部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的生产计划。运输（配送）方面的部门负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。采购相关部门负责供应商的选择、商务谈判及原材料价格的确定以及采购订单的执行。然后，再层层将细化的目标分解下去，到基层，但比重有所不同。比如，物流经理的绩效评估将来源与两个主要方面：50％来自公司的整体效益，50％来自员工的个人业绩表现（或其部门的业绩表现）。 第三步：进行关键驱动因素的敏感性分析，选择最有影响的几个指标（KPI） 在进行具体的敏感性分析的时候，指标数控制在5-10个之间，每个KPI权重一般不低于5%，不高于30%。个人指标中最好要有2个指标来源与该员工（或部门）的业务所影响的其他员工（或部门）的业绩衡量指标。 这样的做法，一方面防止过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复，而且某个项目过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则奖金薪酬均会受很大影响  但另一方面，KPI定的太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象。权重一般取5的整数，可简化计算的难度。 用这种方式，物流部门先后确定库存水准控制、原材料成本控制、运输或配送费用的控制、服务水准的保持、销售业绩的增长和生产制造成本的控制等主要指标及比重（下表中提供一个例子）。有些领域的考核用一个指标是不够的，如示例表中，对服务水准的考核就选用了订单完成率和断货率两个指标。另外，对物流管理部门的考核，也要考虑到物流管理所直接影响的两个主要部门的业绩实现。如示例表中，物流管理部门10％的业绩表现也将来自于销售部门的业绩实现（如销售额的增长、销售费用的降低、零售客户数目的增加、市场份额的增加等）。同样，物流管理部门业绩表现的5％，还来自于生产部门降低制造费用的努力。矩阵评估的机制在此将会使相互影响的部门（如此例中的物流管理部门与生产部门，物流管理部门与销售部门）在市场工作中为相同的目标而努力。 绩效考核指标所占比重细分比重指标描述库存25%库存天数平均不超过X天运输15%所占销售额比例不超过X%人员培养5%3%2%技能培训……物流专业培训……服务水平15%5%5%5%订单完成率不低于X%缺货率不高于X% 货损不超过X%…………………… 第四步：围绕每个KPI制订管理评估办法，通过持续修正减少短期行为的影响要充分认识到“上有政策下有对策”的可能，因此对于一线问题应有积累、总结和持续修改。关键就在于能否使员工和经理们的短期工作和长期目标配合起来： 在制订库存计划的指标时，如仅仅考虑自身的库存水准控制责任，则可能会通过采用快速的运输方式或非经济的批量运输，从而造成运输或配送部门费用的上涨。甚至有时为了提高反应速度而采取的增加库存点的手段，也可能造成运输或配送费用的上涨。 所以衡量库存水准不应该仅仅用一个时间点（如年末）的数据。因为任何时间点上的库存水准都