一人力资源转型与价值课件.pptVIP

.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 问题7：和传统HR模块的关系？ 人力资源各大 模块 规划与战略 招聘与配臵 培训与开发 薪酬与福利 绩效与考核 员工关系 …… 再解码 再组合 再分配 再梳理 HR BP HR COE HR SSC 人力资源三支柱，是在人力资源内部进一步细分，而不是减少人力资源工作内容；通过内部专业化分工，提升 人力资源价值创造能力 * HRBP职能和定位不清楚 HRBP职责描述不清楚，HRBP甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的经验 在业务部门做着异样的HR工作。 企业的HRBP仅是一个换了个名字的HR，或者说换了个工位的HR而已。 不能了解业务部门的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的成绩， 导致HRBP形同虚设。 HRBP组织管理失衡 为HRBP而HRBP的角色，仅是心血来潮的追赶潮流，人力资源组织结构不到位、 汇报关系也未理顺，依托于传统的直线型职能式人力资源架构，往往导致HRBP 可能要两头都兼顾，而两头都做，两头都做不好。 这样的HRBP是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上，又要想着如何了解 业务、深化业务部门， 这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。 全体环境和配套落后 企业领导没有真正认同HRBP的价值和有效性， 导致HRBP的推行缺乏强有力的 后盾。 而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块的 传统职能上，与此同时，很多HR还不具备非常好的武器去阐明和完成HRBP的功 能。 这样的HRBP工作者会在融入部门中受阻，不能深化了解业务和员工的需求，更 无法给公司带来价值。 推行人力资源三支柱，在具备必要的软硬件条件外，还要防止“又推回去” 情况出现 * HRBP如何有效落地——定位清晰明了 按照服务对象等，将HRBP进行分类，每一种HRBP需求服务的对象和所具备的能力以及工作方式都不尽相同， 通过细分找准HRBP的定位 项目 事务型HRBP 管理型HRBP 战略型HRBP 服务对象 某一个业务单元 若干个小业务单元 某一个较大的业务单元 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 人员多元化程度 人员结构较单一 人员结构有一定多元化 多元化程度较高 服务对象职能 单一某项职能 2-3项职能集合 复杂的职能集合 工作方式 近一半的协调与沟通工作 大量的人力资源事务性工 作 ，少量下属或助理，多半 是独立事务性工作者 参与企业战略规划、 组织发展、变更和整 合 要求 HR专员/主管（熟悉某一 模块即可） 有人力资源某几模块的 专业知识，HR主管/经 理，或者业务中来 熟悉人力资源各个模 块，对战略有理解， HR经理/总监 * HRBP如何有效落地——关系认知明确 模式 向业务负责人 向人力资源部 操作说明 缺陷分析 业务部门直管型 汇报 不汇报 HRBP属于业务部门， 人力资源只需要进行专 业指导，不需要考核 过多考虑业务的利益， 忽视整体人力资源布局 和体系统一性 人力资源部门统筹 型 不汇报 汇报 隶属人力资源部， HRBP需要在业务中协 助部门进行人力资源方 面工作 在业务单元中推行会受 到一定的阻力 混合型 汇报 汇报 同时接受业务部门和人 力资源部门的考核 双向指令，会让HRBP 困惑 外部专家型 汇报 人力资源咨询机 构 人力资源咨询机构向业 务部门与HRBP提供专 业辅导和支持 成本较高 明确HRBP的汇报关系、理顺HRBP的工作流程，组织才能管控起来，HRBP才会有明确的身份认知，HRBP才 能真正的落地 * HRBP如何有效落地——角色武器带好 鉴于企业内部环境实际，HRBP需掌握以下十大武器，才能更好的做好HRBP的角色，尤其是最后一点 1. 懂得战略，并且能够分析和分解战略； 2. 根据业务模块特点，进行组织结构设计和编制管理； 3. 了解业务人员特点及业务负责人的特点与喜好； 4. 积极引进优秀人才； 5. 储备和选拔业务部门有潜力的员工； 6. 精准有效的推进激励手段，并推广使用； 7. 团队文化落地，人员优化淘汰； 8. 有竞争力的薪酬福利设计，并推广使用； 9. 新人快速成长与胜任研究，并推广使用； 10. 促进业务部门负责人成为人力资源专家。 * 讨论 请大家讨论在三支柱模式下BP/COE/SSC如何分工 场景1：员