整合营销经管的操作系统和应用系统.docVIP

PAGE / NUMPAGES 中国营销传播网精彩文章（保留版）： 整合营销经管地操作系统和应用系统 某中型企业营销经管系统重组案例 中国营销传播网， 2002-09-04， 作者: 张戟个人收集整理 勿做商业用途 前言 　　由于缺乏成熟地营销经管模式，在竞争形势地压力下，许多企业只好将希望寄托于战术性地营销策划，通过这种“短、平、快”地操作手段在短期内提高产品销量.在企业发展地初级阶段，这种方式是有效地，但现实中地问题是，企业往往认为以前获得成功地方式同样也适用于现在或将来.这样地后果就是企业一如既往地追求战术性地营销策划手段，以此来获得企业地超速发展.结果不言而喻，采取这种经营模式地企业没有一家能够得到持续性地发展.个人收集整理 勿做商业用途 　　通过大量地实践和研究，上海至汇营销咨询公司认为，战术性地营销策划只是营销经管地应用系统，它发挥作用地前提是企业必须拥有完善地营销经管操作系统，只有建立成熟地营销经管模式，企业才能够拥有持续发展地基础和动力，也才能产生更加有效地战术性营销策划.本文是至汇营销咨询公司对某中型企业地营销经管模式进行重组地一个案例，希望能给广大企业提供一个赢得持续发展地范本.个人收集整理 勿做商业用途 一、企业营销经管系统地结构描述 　　1、企业营销经管系统地组织形式（介绍最有代表性地三种） 　　（1）以销售为中心地组织形式 　　（2）以营销为中心地组织形式 　　（3）以产品为中心地组织形式 　　2、企业不同发展阶段地组织变化 　　（1）创立阶段：基本采取以销售为中心地营销组织形式，企业地总体规模较小，因此采取地组织形式也很简单，目地是为了快速应对市场地变化.个人收集整理 勿做商业用途 　　（2）成长阶段：随着企业规模和销售额地增长，单纯依靠销售人员地力量已不能适应企业快速发展地要求，而要依靠整体地营销经管来赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心地组织形式.个人收集整理 勿做商业用途 　　（3）成熟阶段：企业地经营范围和产品种类迅速扩张，原有地体系无法照顾好每个产品或业务地发展，因此要在原有基础上把不同地产品划分出来，由专业部门经管，形成了以产品为中心地营销组织形式，但是仍然归属于市场部经管.个人收集整理 勿做商业用途 　　3、企业发展过程中地普遍问题 　　（1）组织结构精简但专业职能缺乏：发生在以销售为中心地组织形式，销售部以销售人员经管为重点，销售服务部门之下没有再细分职能部门，只是设立了职能人员，主要是储运职能，但是销售计划、物流和事务性职能则很欠缺.个人收集整理 勿做商业用途 　　（2）组织结构规范但效率低下：发生在以营销为中心和以产品为中心地组织形式，部门设置比较完善，分工也比较专业，但是由于部门内部和不同部门之间需要协调地事务大量增加，造成对市场地反应速度降低.个人收集整理 勿做商业用途 　　（3）企业上级与下级职能不对称：主要发生在以营销为中心和以产品为中心地组织建设初期，由于企业总部和分部之间在责权方面地不同，造成上下级在执行营销计划时无法做到有效地配合.个人收集整理 勿做商业用途 　　（4）市场部与销售部专业性分工不明确：主要发生在以营销为中心地组织形式，由于企业发展过程中地历史或遗留原因，造成市场部或销售部地职能欠缺，或者该由市场部承担地职能却由销售部承担.个人收集整理 勿做商业用途 　　（5）组织结构不能随企业发展及时应变：发生在三种组织形式地变更期间，企业没有及时对原有组织形式进行调整，从而造成经管上地瓶颈.个人收集整理 勿做商业用途 　　（6）人员素质无法适应组织变革地要求：由于组织形式发生了根本性地变革，不同部门地职能范围和责权利发生了很大地转变，而原有人员却无法适应，造成企业地经管工作无法按新组织架构顺畅运转.个人收集整理 勿做商业用途 二、某企业背景描述 　　1、企业性质：国有企业，正在转制之中. 　　2、产品种类：调味品 　　3、销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处 三、企业营销组织架构 　　1、营销组织架构示意图 　　2、营销各部门地人员分配 　　（1）企划部：经理1人；广告人员2人；调研人员2人. 　　（2）销售公司：经理1人；办事处9个，每处1人；储运部2人. 　　3、营销各部门地职能要求 　　（1）企划部：受营销副总直接领导，负责：执行公司下达地营销计划；负责具体地市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发.个人收集整理 勿做商业用途 　　1）广告：主要承担公司地整体宣传和区域市场地局部宣传，广告费用和决策地支配权在于企划部，办事处只能提出自己地要求或者计划，经企划部审批后由企划部直接执行或者由企划部授权执行.个人收集整理 勿做商业用途 　　2）调研：主要承担对区域市场推广成效地调查，一方面了解市场地发展状况，另一方面