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《企业生产管理》 第二章 生产战略;§2-1 企业经营战略与生产战略;二、生产战略与企业经营战略的关系 大型企业的经营战略一般分为三个层次： 公司经营战略—最高层次战略，决定总体目标、方针，选择经营领域，资源分配。 事业部战略—把公司战略结合本部特点具体化。 职能战略—按职能运用经营资源。可分为营销战略、生产战略、财务战略、产品战略等。 生产战略：是根据企业所选定的目标市场和产品特点，在构造其生产系统时所遵循的原则及其一系列决策规划?? 生产战略是企业经营战略的一个重要组成部分，属于企业三个层次战略中的职能级战略。 ;§2-2 企业外部环境与竞争焦点的演变;§2-3 新时代企业生产战略的特点;二、生产经营一体化战略 许多企业的现行管理系统是按专业分工的各职能部门来实施管理。在稳定的外部环境下，由于分工明确，专业化程度高，工作效率就高。但在复杂多变、不稳定的环境下，部门间的协调困难，反映迟缓就不能适应市场变化的要求。 1990年美国管理学家哈默博士首次提出“业务流程重组”，1993年哈默和钱皮合著《企业重构—企业革命宣言》提出了“企业再造—业务流程重组”的管理思想和方法。 业务流程重组的核心思想：是要打破“分工论”的传统观念，把由于专业分工而被部门分割的业务流程重新进行集成。;根据业务流程重组理论，逐渐就产生了生产经营一体化管理。 生产经营一体化管理—就是通过组织机构的改造和借助现代信息技术的支撑，把产品设计开发、采购供应、加工制造、销售服务、资金筹划、成本核算等原来相对独立的职能，集成为互相渗透、紧密联系、协调一致的生产经营统一体。 在速度经济时期提高企业管理系统的集成度，实现生产经营一体化管理必然会提高管理的有效性。 从MRP—MRPⅡ—ERP的发展变迁反映了这一点。现在生产经营一体化管理应用较多的是以订单为驱动的项目管理。;三、动态联盟战略 市场需求多样化和需求的多变性，使得当代企业必须不断增强企业生产系统的柔性。但柔性制造系统对生产对象的变换，其适应能力是有限的。在现代经济条件下，任何一个企业都无法简单地通过“大而全”或“小而全”的固有模式参与竞争。从全球经济一体化的角度看，一个企业只有具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力（协作优势）才可能在21世纪拥有最强的竞争能力。这就是90年代，世界上企业界兴起的动态战略联盟。 动态联盟的含义（P43页）;所以，当企业发现有市场机会时、由于自身的不足，只依靠自己一个企业的力量，难以开发新的产品来赢得机遇，这时应该组成“动态联盟”，通过社会协作，利用合作的优势力量来快速地响应市场的需求。 动态联盟带来的优势（好处）： （1）对市场机遇快速响应； （2）强强联合、优势互补，组成高水平的“明星队”； （3）较小的风险、很强的应变能力。 ;联盟中存在两类企业：盟主企业和盟员企业。 盟主企业应具备的条件： （1）强大的市场调研分析能力； （2）强大的新产品研制开发能力； （3）强大的市场开拓能力。 盟员企业应具备的条件：（1）有自己的特长；（2）有自己的核心能力。 四、人才战略 现代市场经济条件下企业的竞争，本质上是人才的竞争。人才战略就是在制定战略时，要将培养人、使用人、激励人，建立高素质的员工队伍（即人的因素）放在首位。;第二篇 生产系统的规划与设计 第三章 生产能力规划与计算 第四章 生产系统的合理布置—不要求 第五章 工作设计;一、生产能力的概念★ （一）?? 生产能力的定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合理的、正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量。是反映生产可能性的指标。 理解这一定义注意几个内涵： 1、生产能力是在一定时间范围的能力； 2、生产能力是各生产环节固定资产所具有的加工产品的能力； 3、生产能力是指合理的、正常条件下的能力； 4、生产能力以一定种类的产品数量来表示； 5、生产能力是各环节生产能力的综合平衡以后的能力。;（二）?? 生产能力的种类：根据应用上的不同要求分为： １、设计能力—是企业新建、扩建或进行重大技术改造后，在技术文件下所规定的生产能力。（是一种潜在的能力） ２、查定能力—是生产系统中某些环节发生重大变化，重新调查核定的生产能力。（是在新的假定条件下的能力，并非实际能力） ３、计划能力—是企业编制生产计划时所用的能力。（是作为生产计划基础的现实的生产能力）;二、生产能力的计算 （一）生产能力的计量单位 以企业生产的产品数量来表示生产能力。 生产类型不同，采用的计量单位也不同： １、大量生产类型，采用具体产品或代表产品来表示； 代表产品：企业生产的具有典型性、最能代表企业专业方向的产品（P51页表3-1） ２、多品种、中小批量生产类型，采用假定产品来表示。 假定