家长权威与领导行为之关系.pptVIP

研究背景 * 家長權威與領導行為之關係：一個台灣民營企業家的個案研究 第二讲 1 Example 1 ：家族企業 1984年，正是我為博士論文忙碌的時候，那時候為了驗證論文所提的模式，必須下工廠蒐集資料。獲得一位小學知交的幫忙，我到他們父執輩經營的一家鞋廠去作調查。這家鞋廠大約有員工2000人，那時的營業額大約是台幣15億元。由於常去的關係，工廠的經營者邀請我參加他們公司的經營會議，並要求我給予一些經營上的建議。經營會議通常是由經營者主持，公司中級以上的主管，包括組長、課長、廠長、部門經理、及總經理參加。開會時，由於沒有排定座位的關係，會發現一個有趣的現象，即各級主管會從距離經營者最遠的座位坐起，因此到開會時，常有前面座位沒人坐的狀況。我對這件事情很好奇，就在會後詢問參加會議的主管為何不坐前面的座位？他們的回答很妙，有人說：「保持距離，以策安全。」有人說：「城門失火，池魚遭殃。」也有人說：「刮颱風時，距離颱風遠一點，損失較為輕微。」，更有人說：「坐遠一點，可以少帶一頂安全帽。」那時，我還是弄不清楚這究竟是怎麼一回事。 2 Example 2 ：國營企業 1985年，我接受台灣一家國營企業的邀請，以實作的方式為公司的課長級主管提供領導訓練。在接受訓練的第二天，每個人都摩拳擦掌，想趁著公司最高主管（CEO）來探視他們，舉行座談會時，表達他們深藏已久的心聲。晚上，最高主管準時召開座談會，並表示想聽聽他們對公司具體的意見。白天躍躍欲試的課長竟然一下鴉雀無聲，全都變成沒有聲音的人。即使我一再地鼓勵，要他們把白天的建議提出來，他們還是默不作聲；而且當CEO的眼光掃向他們時，頭就趕快低下來，以免眼光與最高主管接觸。結果，座談會就變成了最高主管的精神講話。座談會結束之後，我又詢問那些課長為什麼不把白天準備好的建議說出來，他們異口同聲地說：「還是不要唱反調比較好，否則說不定秋後算帳！」 3 Example 3 ：外資企業 1999年我在一家總部位於美國的跨國高科技企業台灣公司上課，課堂上另一位教授提出業務員在推銷過程中，與顧客之間應該扮演著像配偶般的角色，成交是關係的開始，而不是結束，售後服務才是更重要的。但有的學員不認為如此，主張業務員應該是像媒婆般的角色，而非配偶。此言一出，旁聽中的華人副總經理馬上質問贊成媒婆的請舉手，當他眼光掃過員工，所有員工紛紛低下頭來。他馬上再強調：舉手！舉手！最後有兩隻手緩緩地舉起來，他於是大聲訓斥：「錯！錯！錯！錯得離譜！跟你們說過多少次了，當然是夫妻關係，怎麼會是媒婆的角色呢！？」說得聲色俱厲，那兩位員工則嚇得臉色發青。 4 直到多參加了一些會議之後，才恍然大悟。原來公司的經營會議大部份的時間都是高級主管在訓話，斥責各級主管為何品管沒有做好、生產線為何會斷線、為什麼有停工待料的現象、甚至為什麼會受到客戶抱怨等問題。整個會議的進行，就像一位被激怒的父親在教訓一群不聽話的孩子一樣，經營者一直數說著各級主管的不是，而各級主管除了頭低低地坐著傾聽之外，很少加以辯駁。除非是經營者要求他們答辯一下，否則他們幾乎是悶不吭聲的。參加幾次會議之後，我很客氣地建議老闆：「開會好像是雙方交換意見的時間，彼此相互溝通，何必老是指責各級主管的不是？」，老闆的回答讓我吃驚不已：「罵都已經做不好了，不罵還得了！教訓也是為了他們好，不然等到產品被退貨了，大家就都要倒大霉了！」話鋒一轉，他又強調：「做老闆一定要有威嚴，在公司一定要不苟言笑，才不會讓員工看輕你。」那時候念多了西方組織行為的理論，對這種解釋真是滿頭霧水，摸不著邊際。於是我又去詢問參加會議的中級主管，為何他們不表示一點意見，而寧可被冤屈。他們異口同聲回答說：「開玩笑！又不是吃了熊心豹子膽，何況只要你一頂嘴，那就更是吃不完兜著走呢！」老闆與主管之間的互動，可真是讓我驚訝。 我的頓悟- 案例1 5 ?Believing is seeing or Seeing is believing？ ? Research Assumption ? Research Strategy 问题： 6 整合架構在多文化組織中的應用 兩種研究途徑的整合性解釋 隨後的修正性研究 有系統地探討文化局內人所強調的特定構念 主位研究途徑 客位研究途徑 圖 主位與客位研究的互動與整合 - (修正自Morris等人，1999) 開始的探索性研究 某一情境下的民族誌研究與相關質化研究 開始的探索性研究 跨情境下的 翻譯式調查 隨後的修正性研究 有系統地驗證舶來的 局外人普同概念 研究策略 7 主位與客位研究途徑的假設與方法 典型的 研究例子 ?多場域調查；進行主要變項的 測量與橫切面