赢在高端——从贝发集团国内业务战略看成功企业内销跟道(2)资料.docVIP

三、高瞻远瞩?清晰界定战略定位在国内市场文具行业价值链上，贝发集团可能涉及三种角色，制造商、供应商和零售商，三种角色分别需要不同的关键能力。那么，贝发集团将在这三种角色之间如何取舍呢？首先，贝发集团在国内市场不宜定位为制造商，原因如下：1、时机未到。目前贝发集团的生产能力根本无法满足国内市场的需要，且缺乏适合国内市场销售的优势产品。2、风险重重。如果新建产能，则建设周期长（2年）、投资大、风险高，在国内同行纷纷扩大产能并供大于求的情况下，很难实现差异化。3、长路漫漫。并购在国内拥有优势产品和较强销售网络的文具企业，在一定程度上可以解决产能和产品问题，但并购需要一定的周期（至少半年），且需要一年左右的整合期，产能和产品线宽度都将受到很大限制，单纯依靠并购可能丧失奥运机遇和快速进入国内市场的有利时机。其次，定位文具零售商也是不合适的，基于以下四点原因：1、时机未到。目前国内产品参差不齐、供应商的各项能力不足，发展零售业务条件尚不成熟。2、长路漫漫。贝发集团国际市场业务目前已具有相当的规模，对国内市场寄予较高预期，零售网络打造需要漫长过程，短期内难以满足发展目标。3、条件有限。零售业务所需的能力与贝发的现有能力跨度较大，如果定位为零售商，贝发集团也缺乏相关的管理经验和人才。4、优势丧失。贝发应该利用有限的资源做最有价值的事情，零售业务不能使“贝发奥运双品牌”价值得到充分的发挥，从而导致自身优势的丧失。 最后，贝发选择文具供应商定位。贝发集团在发挥现有对市场的深刻理解、产品规划能力、生产管理能力和专业化产品知识能力的基础上，可充分发挥贝发奥运品牌优势，进一步扩大生产商联系网络，提升采购协调控制能力和质量控制能力，整合国内相对分散和产能过剩的文具制造商资源，通过虚拟制造，快速形成丰富的产品系列，满足国内市场的需求。同时，利用“贝发奥运双品牌”优势所形成的与下游渠道资源的谈判能力，形成覆盖全国主要市场的渠道网络，实现国内市场销售的快速增长。四、壮志雄心?明确规划战略目标基于以上定位，贝发集团明确规划了其战略目标。贝发集团将借助北京2008年奥运会文具独家供应商的机会，在国内市场积极开展自主品牌建设，通过品牌经营、供应链管理整合各方面的资源，拓宽文具产品供应范围，持续改善产品品质和和提高服务质量，不断提高贝发品牌的知名度和美誉度，成为中国文具第一品牌。其主要体现在三个方面：市场占有率第一、品牌忠诚度第一和行业领导力第一。未来5年，贝发的国内业务将以办公文具为主，以50万人口以上的城市为重点，通过遍布全国的加盟经销商网络，采用以品牌经营为核心的“贝发集成供应链”商业模式，与资本运作相结合，成为销售收入达到32亿元人民币的中国第一品牌文具供应商和行业的领导者。到2010年，贝发集团国内市场实现销售收入32亿元，占集团总销售收入的53％，实现国际国内市场的两翼齐飞。未来5年，贝发集团国内市场的销售规划目标如下表所示：五、纵横捭阖?多方共赢资本运作资本运作是贝发非常重要的增长方式，可以帮助贝发集团快速扩张，实现跨跃式发展。企业并购是资本运作的核心和基础，贝发集团通过并购可以获取规模经济利益、进入国内新的市场、获取新的技术和产品等。兼并收购的对象可能包括：1、国内同行：与贝发具有产品互补性，在某类产品上拥有核心能力的文具制造企业；国内市场具有扎实的渠道网络基础，可以与贝发品牌产品渠道共享的文具企业；国内的区域强势品牌文具企业。2、国际同行：日本、美国、欧洲拥有核心技术能力、分销能力和具有较高品牌价值的国际笔类制造中小企业，利用其品牌在国内市场树立高端品牌。3、原材料供应商：限定投资范围，以资源控制型、技术控制型为主，以提高集团制笔业务的竞争力为目标。通过资本运作，兼并收购在国内市场销售网络基础扎实的制笔企业或非笔类文具企业，可以迅速发挥“奥运战略”的品牌优势，获取以下收益： 1、利用其已经建成的覆盖全国主要市场的渠道网络销售贝发品牌文具产品，迅速提高销售网点数和销售额；2、利用其产品线弥补贝发产品品类方面的不足，拓宽文具产品销售范围，使“北京2008年奥运文具独家产品供应商”的产品覆盖更多的“文具”品类，通过品类的增加提高销售额；3、发挥协同效应，与被兼并企业在国内市场共享“奥运战略”的营销效果，实现其销售的快速增长；4、发挥规模效应，被兼并企业本身在国内市场已经有比较大的销售基数，通过销售收入的合并，“奥运战略”启动后其广告费用可以分摊到更大的销售额上，确保“奥运战略”实施初期的投资收益率；5、通过并购相关企业，在集团内部不同经营主体间形成竞争，各经营主体质量、交期、营销等管理改善的压力将加大，通过相互比赛和学习，促进集团内部管理不断