医院为何要实施以成本管理为基础的综合运营管理系统--在北京地坛医院资料.docVIP

PAGE 6 PAGE 1 医院为何要实施以成本管理为基础的 综合运营管理系统 北京地坛医院 毛羽 李鸿 随着现代医学模式的转变和卫生体制改革的进一步深化，给医院运营管理带来重大影响，同时也对医院运营管理提出更高要求。通过最新的统计资料与案例分析，全国绝大部分三级医院已经建立了医院信息管理体系。同时医院信息系统的开发和应用正在向深度发展。 针对传染病医院收入的有限性和成本的可控性，北京望海康信公司给我院首先提供了一套医院ERP解决方案。三年来，我院运用全成本动态管理与绩效考核相结合，收到了较好的管理效果。 一、为了加强医院成本管理必须实行全成本核算 分析科室成本差异、成本结构，分析各科室本期成本与上期成本、计划值、本年平均值的差异与差异率，分析不同成本项目占本期总成本的比例，通过成本项目的结构不同，能够进一步分析各期人力成本、材料成本、折旧成本、其他成本、科研成本所占的比例不同对总成本产生的影响。通过成本构成的不同，进一步分析成本升降的原因，具体挖掘分析找到影响成本的差异，分析成本升降的合理性及差异性，找出每个科室成本变化的原因，制定下一期成本控制的范围，起到了至关重要的作用。目前望海康信公司与北京市财政局、卫生局共同推出的全成本核算软件为医院成本核算与成本管理提供了一条清晰的管理思路，与医院前几年的单打独斗各自实行的个别成本管理在效益上发生了质的改变。 1、未实行全成本核算前的成本管理状态 以前医院开展的是科室核算，实质上是对医院业务活动中的收支进行比较，这种模式不能准确全面地反映医院的成本状况和经营成果。由于在成本项目确认及核算流程的涉及等方面均存在较大的差异，缺乏统一性、标准性和可比性，不能找准及合理的找到成本控制的关键原因。只是用收入减支出作为科室的结余计算奖金分配或业务提成的基础依据。忽略了医院收入的增长而产生的医疗成本的提高。表现在科室收入的核算中，业务收入水平不断的提高，但是成本也出现明显增长，究竟是人力成本还是材料成本提高，不能从根本上控制与分析，没有科学的成本根据。 2、以前医院科室核算中出现的困惑 医院、科室多次召开研究降低成本会议，没有寻求解决降低医疗成本的有效途径，而是理解为追求业务收入的增长，成本就会得到降低，片面刺激了科室只管收入，不管成本的现象。例如：科室管理进行收入公布，支出进行列示，没有寻求合理的科学的方法。结果是事半功倍。以前科室核算的模式见表1： 总结起来，医院时间花得不少问题没有从根本上解决，各科室收入互相比较，争收住院病人、争奖金比例高低，没有落实到医院的发展靠得是内在动力。不仅靠收入，还要实行有效的成本管理，实行完整的成本核算与管理方法。没有足够的认识到成本与收入是医院发展的一个核心两个方面，缺一不可。 3、缺乏准确的经济与成本信息 科室主任在对科室实施管理时，由于缺乏科学准确的连续成本数据信息，往往片面追求创收，导致在管理上不能全面准确地理解成本管理的含义，盲目的扩大收入，这些现象的产生不仅表明医院科室内部管理不科学、不经济，而且使医院的资源浪费，造成内部经济控制能力薄弱，没有整体考虑运营成本的增加，只顾科室的局部利益。这些现象的产生说明医院卫生资源利用效率不高，资源配置不尽合理，刺激科室与医院讨价还价要求以收入的多少来实现个人的价值以及奖金分配多少的依据，无法有效适应现代市场经济的调整需要，与医疗卫生改革所要求的目标不协调。 二、全成本核算为医院科学规范成本管理找到了路径 随着医疗体制改革的不断深入,老百姓看病贵的反响强烈,这些反映提出了医院在宏观上不仅要加强体制、机制的改革，更重要的是要在医院的内部管理中加强全成本核算工作。降低成本不仅能为医院带来较好的经济效益,更重要的是能够在一定程度上解决患者看病贵的问题,特别是对于我们组织收入困难,亏损较严重的传染病专科医院来说,进行成本核算显得更为重要。 近两年我们与开发全成本核算系统的望海康信科技有限公司不断探讨,对全成本核算系统进行了能够符合实际工作情况的一些修改,利用成本核算的管理方法,加强对各科室的成本分析,特别是对高值耗材的科室进行重点的成本跟踪分析,将成本分析结果及时与科主任进行管理上的沟通,引起了科主任等管理层的普遍重视，并将成本控制指标列为医院对各科室绩效考核重要指标之一,通过全成本核算的成本与分析工作,目前全院职工对成本控制有了新的认识,特别是各科主任根据财务科提供的成本分析、建议,找到了本科室降低材料消耗的关键点,使医院的成本得到了有效控制。2007年同上年相比，材料成本占总成本比重较上年降低了1.13%，其他成本较上年降低了2.01%。通过全成本核算工作推动了医院财务管理工作的全面提高，为传染病医院降低成本真正起到了管理作用。 三、运用全成本核算的方法帮助重点科室进行成本分析