咨询项目失败案例(doc9)(1)资料.docVIP

- PAGE 2 - 咨询项目失败案例 失败案例一：咨询项目失败案例???????? 一、?项目背景： ??????? 某省N公司系由原来事业单位母体中脱离出来的施工企业，董事长系原母体单位的财务部经理，总经理系原母体单位的业务部经理。改制时的股权结构是：董事长占股本50%，总经理占股本40%，单位职工（150名）占股本10%。 ??????? 按照以上的股权结构，从形式上看全员皆股，员工的利益和企业利益紧密地捆在了一起，2位高层领导应有绝对权威，但事与愿违：政令不通、人心涣散…… ??????? 总经理毕竟受过高等教育，从事业务多年，对外边管理较好的企业也略知一些，很想采取一系列措施整治企业，但因与董事长结怨较深，始终不能统一意见。 ??????? 情急之下，总经理先斩后奏，通过网上找到复济公司，欲借外部力量实现企业的根本性转变，这一建议在无奈之下也得到了董事长的认可。 ??????? 复济公司项目组组织了6名成员分3个小组对其总部和8个下属单位进行了近10天的调研诊断工作。 ??????? 项目组成员白天奔波于分散在周边及邻县乡村的工程队，晚上回到N公司的会议室夜以继日地进行信息输入、汇总、归纳、分析和讨论，工作紧张而有序地进行着。??????? 董事长每天晚饭后也总是到会议室来看望项目组成员。刚开始，项目组成员看到董事长每天晚上来看望大家，倍受鼓舞，工作热情大涨，但在了解其真实意图只是想及时了解每天项目组找过谁谈心，手底下人都讲了些什么时，项目组成员对此也还是抱以理解的心情，但后来发展到要看每一个咨询人员的记录。特别是项目组对100多名员工的问卷进行统计时，更加使她对结果关心起来：在长达60条的问卷中，其中有2条问题，即用“很好”、“好”、“较好”、“差”四个等级分别对董事长、总经理的为人、能力和威信进行打“√”，最终统计结果是总经理的“好”程度较高，而董事长的“差”程度较高，在诊断报告尚未撰写完毕的情况下，董事长强行要求阅读调查问卷的统计结果。 ??????? 因董事长原先就与总经理私下结怨较深，而此次问卷调查结果更让她对总经理心存愤怒。她在有的场合说，这是总经理的一个阴谋，是想借此机会整她，让她在员工的心目中威信扫地；同时她对由总经理请来的咨询公司也心存疑虑，认为咨询公司是在暗中帮总经理一道来整她。于是董事长又去找与项目组谈过话的员工逐一进行追问。并在中层干部中谣言总经理和咨询项目经理原先是朋友，想联合起来整她。 ??????? 呜呼哀哉！就在项目组结束调查诊断的第一阶段工作当日，咨询项目经理请掌管财务大权的董事长支付第一期款项时，她却说：“你们先回去，过几天就付”。其实，按合同规定应在项目启动前预先支付首付款后，项目组方可进驻客户单位开展咨询工作。但当时他们说资金有点紧张，待咨询项目组到企业后再支付。复济公司向来宽厚待人、与人为善，总是从对方角度善意思考，此次也就忽略了“先付后做”这一行业“铁规”。 ??????? 咨询项目组回来后，仍然按照原计划，根据调研的资料和信息，对N公司的发展战略、组织结构、人力资源、企业文化等项目进行精心设计和制订，但迟迟没见对方汇款。因为该项目是总经理牵头的，所以，咨询组就经常打电话催促总经理，但总经理说他不分管财务，董事长最近情绪很坏，他也不好天天催。 过了一段时间，咨询项目组所设计的一系列方案初稿已经完成，复济公司很想用实实在在的方案催化董事长心中的疑团及与总经理之间的隔阂，以求大局、事业和长远为重。于是又与总经理联系，总经理答应让项目经理将所有方案送过去。 ??????? 咨询项目经理到该公司时，本想与董事长和总经理当面好好沟通，但总经理却说暂时不要见董事长，他会将方案转交给董事长的，至于款项再等一等，由他协调再说。 ??????? 咨询项目经理打道回府后，几经电话催促，总经理总是回答：等一等，请再等一等！但结果是石沉大海。 ??????? 这时，又出现了一个让复济公司做梦也想不到的事情——该董事长竟然在复济公司项目组离开N公司后不久，自己另外又找了一家T咨询公司为她做咨询项目，想以其另案推翻复济的方案，特别是组织结构设计方案和干部权限划分标准等。而让复济公司万万没想到的是：这家T咨询公司的总经理正是向复济公司推荐参加此次项目组其中一个成员的哥哥。因为在接受此咨询项目时，复济公司已有几个项目在同时开工，一时人手紧张，情急之下，只好向同行求援。该T咨询公司的总经理先介绍一人，复济公司面试后未予通过。后又介绍远在河南老家曾与他一起做过2个小的咨询项目的弟弟赶来面试，复济公司也未看中，但碍于情面，加之时间较急，也就只好答应了。由于他在调研诊断期间，心不在焉，业务能力较差，又窃取了项目经理手提电脑中的有关机密资料，所以，项目组回来后就将他辞退了。但未想到，