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管理学原理7 北大管院教材 谢谢 各要素的内涵 组织能力：组织机构、标准、规则和程序等； 管理能力：管理者能胜任的工作类型，基于特定的培训、经验与知识 三类主流工业企业：消费品、工业品、军事与国防 经简化和调整后可适用欲贸易、金融、服务企业 能力状态表的应用 与同行业竞争对手相比，可获知资源与能力方面的优弱点 与要进入行业的竞争对手相比，可获知进入新领域时本企业的竞争能力 结合行业成功关键要素（KSFs），可使上述分析更为精确 对能力状态表进行扩展，可进行多业务协同效果分析 战略能力（Strategic Capability，Ansoff，1979） 是对ESO在支持其特定的推进力（thrust）的有效性的衡量。它是以下因素决定： 一般管理技能状态与数量 运营管理技能状态与数量 ESO的技术的范围与质量 战略能力在所有的竞争力要素与战略推进力相匹配，其数量与战略预算（营销与创新方面预算）相匹配，技术能满足市场需要时是最优的。 ESO战略行为：环境变化下的战略推进力水平（Ansoff，1979） 环境服务型组织（ESOs，Environment Serving Organizations） 五类推进力水平： 稳定型（Stable） 反应型（Reactive） 预期型（Anticipating） 探索型（Exploring） 创造型（Creative） 战略推进力—竞争力匹配 战略成功假说（Strategy Success Hypothesis） “环境（E）——战略推进力（ST）——战略能力（SC）”匹配 特例A：结构跟随战略是能力落后于推进力的表现 特例B：能力领先于推进力 特例C：推进力领先于环境变化一步，能力与推进力匹配 7.2.2 价值链分析 1.价值链概念 内部资源（活动）是如何配置的，以形成和维持竞争优势 基础活动与支持活动 2.竞争优势:来自价值活动的构成、联系及各个价值活动上的表现 改变价值活动的构成与联系 改变各个价值活动上表现(成本效率与价值有效性) 通用价值链（波特，1985） 采 买 技术开发 人力资源管理 基础设施 生产 制造 出货 后勤 营销 售后 服务 进货 后勤 顾客 辅助 活动 基本活动 其他形式的价值链 组织一般价值链（Kaplan 等，2000） 发明 产品开发 市场进入 合资/伙伴 方案开发 顾客服务 关系管理 顾问服务 供应链管理 操作效率： 成本、质量 及时间 产能管理 健康 安全 环境 社会 创新流程 顾客管理 流程 操作流程 规制与环 境流程 Build the franchise Increase customer value Achieve operational excellence Be a good corporate citizen 其他形式的价值链 麦肯锡的“业务活动系统” 技术研发 产品设计 生产 品牌 分销 服务 从价值创造活动环节看熊猫手机整合 技术研发 产品设计 生产 品牌 分销 服务 麦克赛尔 南京熊猫 江苏天创 南京麦克赛尔 南京熊猫移动通信 订单 65% 35% 51% 49% 生产 产品设计 技术研发 品牌 分销 服务 一个领导班子 脉骆宁 哑铃式管理模式：价值创造活动之结构 金陵制药“三宝”：江中银/脉骆宁/哑铃型 生产 产品设计 技术研发 2 品牌 分销 服务 建班子 定战略 带队伍 3 1 联想管理模式：价值创造活动之结构 联想“三件论”：“三要素”、“贸工技”与“三件事” 联想的“三件论” “贸工技”线路 “三件事” 在保证质量的前提下降低成本（采购、库存、应收帐）； 发挥产品技术的优势：把成熟的技术根据市场需要集成在一起的技术。 强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力（3000多家代理商，280万台（01）；大区统一管理等） 管理“三要素” 建班子，定战略，带队伍 价值链重构与业务流程再造 基于全局观、战略观、竞争优势观的流程再造 面向顾客 应用IT 组织结构变革 7.2.3 核心竞争力分析 含义（Core Competence） ：一组卓越技术、技能的有效结合，它具有价值、稀缺、不易移动性（或难交易的/内部积累）和难复制性、难替代； 内在性质：集合性、整合性、相对性 分析的不同层次：业务层、公司层 卓越的技术、技能存在于何处？它们是否被有效结合以形成对顾客有价值的产品/服务？ 价值大小？能否被用于多种产品或业务中？ 可移动性？（可交易性/内部积累？） 可复制性？可替代性？ 核心竞争力分析 技能 小组 存在处 竞争 价值 耐久 产业变化 影响/对策 S1 S2 S3 S4 S5 7.2.4组织文化分析 含义：共