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人力资源业务合作伙伴(HRBP)——HR新角色 摘要：时代的发展对企业人力资源管理角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。阐述了人力资源业务合作伙伴的概念及作用模式，分析了支撑HRBP正常开展工作的组织架构，并对HRBP的任职资格和要求做了探讨。 关键词：人力资源管理；业务合作伙伴；人力资源共享中心；人力资源专家 —、狀已卩简介 HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方而的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其向身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现11他？的重要作用。 二、册8卩定位及作用模式 HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HKsharedservicecenter, HRSSC)、人力资源专家（HumanResourcesSpecialist, HRS),其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方而等方而的专家组成，主要计对以上方而提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方而为公司提供全方位统一服务。图1是IBM公司内部的HRBP与HR共享中心、人力资源专家三者之间的关系： 从图1中可以看出，HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中—？是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉册各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其白身的册专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。 在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBI)必须承担以下职能：（1)从服视角出发参与业务部门管理工作；（2)与册研发组（人力资源专家）和服支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地服解决方案；（3)向人力资源专家和人力资源共享中心反馈服政策、册项目和服进程的实施有效性；（4)协调员工关系，调查培训需求；（5)制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6)运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7)参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8)支持企业文化变革并参与变革行动；（9)建立所在业务部门的人力资源管理体系。 总体来说，出^?就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务窓识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。HRBP的行为模式及工作流程（见图2、图3): 三、组织架构 (一）而向客户的服架构 所谓而向客户的服架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是而对业务部门的服客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展册工作；另一部分为支援1^?的支持组，他们的职责包括円常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，■?可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务。 而向客户的狀架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即11他丨)不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对_?进行专业方而的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“册代表型”，即服8?是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，服8?在业务上帮助业务经理进行相应的册工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。 需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，册丨3丨)跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表型模式下，*〒！!他^隶属于人力资源部，他可能在