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Lamson公司库存管理案例 通过做这个游戏，你可以借机检验一下你在库存计划和生产运筹方面的技能。你所用到的信息在形式上与玛丽诺先生所得到的信息是相似的。玛丽诺显示生Lamson公司的生产经理，而Lamson公司则是一家拥有多家工厂的赊购年产下水道排水管的大型制造商。夏季是排水管道的销售旺季，在这段时间内，玛丽诺先生每两周需要对在这两周内每种型号的排水管道各要赊购年产多少根做一次决策，在做各个计划时，他会考虑到销售走势、所处时间、Lamson公司及其的生产能力、现有各种型号排水管道的库存根数、甲板生产以及缺货的成本因素。在这个游戏中，你可以做出类似的决策。这个游戏只是实际情况的一种简化版本，最重要的简化之处在于你只需要处理两种型号的排水管道的决策问题，即直径18英寸和36英寸的排水管道。而相比之下，玛丽诺先生却要决定13种不同型号排水管道的产量，以及每种产品在哪个工厂生产。 销售模式 一般来说，每个公司乃至整个行业的销售额在很大程度上受宏观经济环境和季节性因素的影响。由于气候对管道的安装条件以及新工程的开工数量有影响，下水管道每年销售量都呈现出一种类似的变化趋势，如下图所示。即从10月到3月的6个月中，销售量很低；而从4月开始，销售量会驯熟攀升知道夏季的顶峰，然后再逐步回落。大约每年1/3的销售额发生在6－7两个月中,3/4的销售额发生在夏天的销售旺季。然而，在具体的每一年中，销售量都不会均匀的上升或下降，下图的曲线仅是多年经验数据的一个平均情形。在任何一个给定年份中，如果存在这样一条光滑的曲线，则可以家丁每两周销售数量可能比曲线的预期水平多或少25％。去年，以两周为一期，4月至9月间18英寸管道个起的最大销售量为4500根，而36英寸管道为2000根。年销售量以及各种型号产品需求所占的比例都受到经济环境的影响。 在你即将要做的游戏中，第一期是指4月份的前两周。这样，公司的销售额刚刚离开最低点，游将在第12期结束，也即9月份的最后两周，此后销售又重新进入冬天的淡季。在第1期至第12期之间，销售量在一般情况下遵循曲线所描绘的趋势。 Lamson公司所有销售产品都在当期内收到订单，也就是说，不存在提前订货。玛丽诺先生只根据以前几期的销售水平，并且参照一般的销售趋势曲线对未来几期内的可能销售进行判断，而不进行任何其他设想。 4-5 4-5 6-7 8-9 生产约束 在Lamson公司销售的各种型号的管道产品中，以直径18英寸和36英寸两种最为流行。玛丽诺先生发现，这两种产品在总销售额种占相当大的比重。事实上，每一期的生产能力差不多有一半用于这两种型号的产品生产上；而另一般的生产能力则安排生产Lamson公司的其他型号产品。为了简化这个游戏，我们假设玛丽诺先生会继续规划另外11种型号的产品的生产，并且始终占用一般的生产能力。而每个参与游戏的小组则需要规划每一期18英寸和36英寸两种型号产品的供应情况。 在数量上，18英寸和36英寸直径的两种管道有9种可能的组合，其中，有4种产量组合于工厂正常班生产能力；而另外五种产量组合则基于Lamson公司的最大生产能力，既有50％的加班。 关于每两周为一期的两纵产品的9种可能的产量组合见下表。 表1－1 玛丽诺先生可以选择的九种生产方案（每2周为一期） 正常情况下的生产能力 50％加班情况下的生产能力 18英寸管道 36英寸管道 18英寸管道 36英寸管道 6000 0 9000 0 4000 600 7000 600 2000 1200 5000 1200 0 1800 3000 1800 1000 2400 注：在每期内选择生产能力组合时存在着替代关系，如果增加生产18英寸管道，则所能生产的36寸管道的数量必然下降，除非使用加班。 涉及成本 库存成本 在选择不同的产量组合时，玛丽诺先生的头脑中会考虑到几项相当确定的成本。如，每根18英寸的产品每一期的平均库存时2美元，这里已经考虑了资金占用的利息，为预防产品损毁所交的保险金以及直接的仓库占用费用等。36英寸产品美根每期的平均库存成本相对较高，达到6美元。玛丽诺先生发现，存货费用可以每期末收编的存货数量来计算，这样做，从整个销售旺季的角度来看时合理的。 缺货成本 玛丽诺先生还必须考虑缺货成本。当某一期某种产品期初库存数量与当期生产数量之和仍然小于当期订单所需数量时，就会发生缺货。举例来说，如果期初库存有100根，当期产量为2000根，而订单需求为2200根，则就会发生100根的缺货。当类似缺货事件发生时，Lamson公司就有可能失去未来的客户。更进一步讲，Lamson公司失去了赚取缺货部分的利润的机会。根据玛丽诺先生综合考虑上面两个方面后所做的估计，每根18英寸产品的缺货成本约为20美元，而每根36英寸产品的缺货成本约为60美元。在估计过程中，还