环戊烷应用与安全概述.ppt

培训 全体员工 考核的目的、意义 考核制度、流程 申诉流程 管理人员 考核的目的、意义、给部门带来的益处 制度、流程 如何客观、公正的评估 通过培训促进绩效文化的建立 强制分布与末位淘汰 为什么许多优秀企业均采用强制分布、末位淘汰？ “及格赛”与“锦标赛” 木桶原理（最后一名） 鲶鱼效应 管理者在绩效管理中的定位 直线经理的第一角色是人力资源经理 “区分”是管理者的重要职能(GE) 不能找出C的管理者本身就是C 考核结果的应用 考 核 结 果 人力资源规划 薪 酬 管 理 岗 位 变 动 培训及人才发展 员工关系管理 招 聘 环戊烷应用与安全概述 2014年7月6日 绩效管理 它是企业通过一系列的制度及活动来检讨和管理员工的行为， 以提高所有员工的个人绩效，从而令企业的绩效得到提升的 一个持续、反复的管理过程。 两个概念 绩效考核 是企业对员工在一个既定时期内对组织的贡献进行评定的过程。 它所包含的范围更广，除了绩效考核外，它还涉及到目标管理， 员工激励，情境管理、沟通与辅导、员工发展等内容。 绩效管理 目的及作用： 促使员工与公司目标保持高度一致并达成 业绩指标，通过提高员工的绩效水平来提 高组织或团队的绩效 提供业绩与问题之间的双向反馈，建立和 强化内部沟通 为人力资源其它职能工作提供重要的依据 绩效管理循环图 计划 评估 改进 实现 第一阶段 计划 这一阶段又被称为目标管理阶段 目标管理的涵义：（德鲁克） 不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 企业的使命和任务，必须转化为目标 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 目标必须进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，并依此对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责 第一阶段 计划 目标设定原则 层层分解，一致认同 符合SMART原则 双赢的目标 目标要有挑战性 目标不要太多 带领团队分析招聘需求，组织实施各项招聘任务及活 动以保证所需人员及时到位 带领团队制订及完善招聘相关的计划、制度和流程以 保证流程的有效和制度的合理 设计及开发人才测评工具，提升人员评估的准确性 管理供应商确保他们能提供优质服务 建立一支高效高质的团队 岗位职责-招聘主任 参考样板 第一阶段的沟通要点 员工对工作目标认可 分析现状与目标，寻找差距 困难分析 选择合理方案 制订执行步骤 可用的资源、支持与协助 目标完成时间 评价标准 第二阶段 实现 这一阶段被称为过程管理阶段 适合的管理方式 适当的激励和提醒 适当的记录 绩效文化 情境领导 情境领导模式是以被领导者为中心的领导实用 技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准 备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导 风格，达到实施影响的最佳效果，从而带领员 工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度， 并实现团队成长。 员工的准备度 R1：没能力没意愿或不安 R2：没能力有意愿或自信 R3：有能力没意愿或不安 R4：有能力有意愿并自信 低 高 高 工作行为 指出明确指示，直接干涉下属行为 提供支持行为 关系行为 高关系 低工作 高工作 高关系 低关系 低工作 高工作 低关系 1 2 3 4 管理者的行为方式 举例 有效运用的例子： 消防队长救火 运用不当的例子： 财务部搬家 S1 有效运用的例子： 安排新员工的工作 运用不当的例子： 安排老员工的工作 S2 举例 有效运用的例子： 新来的销售员首次拜访客户 运用不当的例子： 项目小组第一次会议 S3 有效运用的例子： 放手给有能力的员工 运用不当的例子： 新员工回答客户问题 S4 工作进展情况 分析问题 共同寻找解决问题的方法 修正计划 阶段性总结 第二阶段沟通重点 第三阶段 评估 重点：提升员工绩效进而提升公司的绩效，而不是给员工贴标签 以结果为评估的主要内容，并关注过程，关注态度，关注资质 以事实为依据，客观全面的进行评估 评估中的常见问题 考核标准不统一，手松手紧的问题 先入为主，以偏概全，晕轮效应 居中趋势 重态度不重视结果 近期效应 渐高趋势 绩效面谈的目的 对绩效评估的结果达成共识 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的问题，促进员工改善绩效 制定绩效改进计划 修订和协商下一个绩效管理周期的绩效目标和计划 绩效面谈的准备 选择合适的面谈时间 选择合适的面谈地点和环境 设计面谈的过程 收集整理面谈中需要准备的