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企业战略联盟组织结构模式浅析 战略联盟已成为企业获取竞争优势的工具。 企业在建立战略联盟之初需要选择战略联盟 组织结构。 合适的组织结构有利于战略联盟的运行和管理。 不同的联盟组织结构需要不同类 型的资源 ,不同类型的资源具有不同的风险特征。本文从企业投入的资源类型和联盟所面对 的风险两方面 , 分析了企业如何选择合适的联盟组织结构 , 为企业管理者选择联盟组织结构 提供了理论指导。 随着经济全球化的发展 ,企业之间的竞争越来越激烈。在竞争中合作已成为企业生存的 法宝。战略联盟成为企业保持竞争力的工具。然而 , 战略联盟存在很多问题。相关研究表明 目前战略联盟的失败率在 50% 以上。尽管影响战略联盟成败的因素很多 , 但战略联盟的组织 结构选择无疑是重要因素之一。本文分析了影响战略联盟组织结构选择的因素 : 风险和资源 围绕不同类型资源及风险的特性深入分析 , 为企业选择合适的联盟组织结构提供依据。 一、战略联盟的组织结构 企业战略联盟是两个或两个以上的企业为达到合作研究与开发、共享资源等战略目的 , 通过各种协议而结成的优势互补、 风险共担的松散型合作组织。 战略联盟组织形态的演变体 现了战略联盟的发展历程。 战略联盟经历了从长期契约到中间组织再到战略联盟的连续发展 过程 ,目前出现了多种战略联盟分类方法 , 其中最主要的分类方法是股权式联盟和非股权式 联盟。 股权式联盟按照企业持股的比例可分为合资企业联盟和持股型战略联盟。 股权式联盟通 过联合各企业股份资金投入 ,将联盟各企业的利益紧密联合在一起 ,壮大联盟的实力 , 使企业 在生产经营等方面合作 ,扩大企业的合作范围。 同时以股份为纽带约束盟员 , 能增强盟员间的 信任度。企业自身的业绩与联盟的成长是密切相关的 , 因此企业不仅需要关注本企业的经营 效率 ,也要支持盟友的业绩成长 ,从而使联盟各方保持密切的合作关系。  , , 非股权式联盟是以协议为基础的合作方式  ,按照协议对盟员的控制程度可分为单边契约 和双边契约。 由于不涉及股权参与  ,而协议又具有不完全性  , 因此对盟员的控制程度较差  ,合作 伙伴间的信任度也比较低。同时以协议为纽带的合作方式  ,使盟员之间缺乏必要的沟通和信 任, 当联盟关系出现问题时需要修正协议 , 带来较高的谈判成本。 二、战略联盟组织结构的影响因素 企业战略联盟的组织结构模式受多方面因素影响 , 其中资源和风险是影响战略联盟结构 模式选择的重要因素。企业对联盟投入的资源不同 , 大体分为以产权为基础的资源和以知识 为基础的资源 , 不同的资源类型决定了企业对联盟结构模式的选择偏好。在联盟运营管理阶 段, 企业总会遇到不同种类和程度的风险。 由于联盟组织结构对风险的规避程度不同 ,所以企 业对每种联盟结构的选择偏好也不同。 ( 一 )资源因素 资源在战略联盟形成过程中起着重要作用 ,也影响着联盟结构模式。企业通过联盟形式 获得互补资源 , 实现自己独特的竞争优势 , 同时希望通过利用另一方盟员的优势来保护已有 的资源。资源具有不可模仿和不可替代性 , 按照资源的模仿性障碍可将资源分为产权资源和 知识资源。 1. 合资。合资企业中最重要的问题是联盟成员的机会主义行为 , 联盟双方提供的资源组 合影响了伙伴实施机会主义的空间。 以产权为基础的金融资源、 物质资源具有相对显性和清 晰度 ,比较容易甄别 ,不容易被伙伴窃取 ; 以知识为基础的技术资源和管理资源具有不可模仿 , 难以明确界定 , 受法律保护的力度相对较小 ,也无法有效的运用条款加以控制, 因此在联盟 合作过程中 , 技术资源和管理资源很容易遭到联盟伙伴的侵犯。 所以 ,当联盟一方提供产权资源, 对方提供知识资源时 , 企业将采取合资形式联盟结构 , 从而获取对方的知识资源。 需要注意 的是 ,尽管产权资源方为了获取对方的知识资源 ,可能采取机会主义行为 , 知识资源投入方由此采取严格的防范措施 ,表面上造成了双方之间的冲突 , 但由于合资企业联盟具有较高的退出成本 ,因而合资企业仍具有较好的稳定性。 2. 持股型。 联盟成员通过相互持有对方少量股份来巩固合作伙伴关系。 当盟员一方提供 知识资源 ,对方提供产权资源时 ,企业往往采取持股型联盟形式。 提供知识资源的一方希望将 技术资源、管理资源转化为生产力 ,并取得利润回报。提供产权资源的一方希望在盈利的同 时获取对方的知识资源。合资企业有利于知识资源的转移 ,吸收能力较高的企业一旦采取机 会主义行为 , 将危害到本企业的核心能力。 非股权式联盟是以各种协议为基础的合作形式 , 伙 伴间具有较少的义务 , 联盟很容易解散 ,所以不能为知识资源提供足够的保护。 相比这两种形 式, 持股型联盟是