大战缔造成功.ppt

半个多世纪以来，百事可乐与可口可乐之间一直进行着激烈的竞争。早在30年代，百事饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。。 。。 色彩：红与蓝 。 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。 ????可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。  1970中期Coca Cola已成为饮料界巨人。 1976-1978软性饮料成长率由13%下降至2% 。 Pepsi Generation广告以年轻、立项主义诉求，创造其品牌形象。 Pepsi Cola业绩大幅成长，Coca Cola市场下滑。 Pepsi Cola的挑战试饮活动，市佔由6%拉高至14% 。 Coca Cola亦举办试饮活动，结果仍然一样。 　 1950年代 中期　 1975 1979 1984 　 　 市佔率% 市佔率% 市佔率% 領先% 領先比例 大于二比一 24.2 23.6 21.7 2.9 　 17.4 17.9 18.8 　 百事可乐的销售额一直远次于可口可乐，位居第二。60年代初期，这两种饮料的销售量比例超过2：1 獨鍾單一可樂人數比例 “百事挑战”运动1974年始于得克萨斯州，做法是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的尝试试验，并将他们饮用时的反映用录相实录下来作进一步观察。经过如此反复发现，这些可口可乐的忠实饮用者们在这些盲目尝饮试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事的味道。 不同的国际化战略 速度快 策略稳定 经营控制 选择有关系的大企业做伙伴 稳守反击 速度快 策略摇摆 资本控制 通过公平的方式建立当地的灌装厂 重点突破 30年代开始的可乐大战，当然还会持续。引人注目的是，几十年来战事的双方各有千秋，很难分出胜负。至少到60年代，可口可乐还明显占着绝对优势，但百事可乐却通过良好的策略、巧妙的市场营销方式，提出了更为有力的挑战，并在后来的岁月中逐渐占了上风。 为什么可乐战没有失去控制？ 竞争主要是为了获得短期优势； 两个公司很快在各个方面互相模仿； 没有失去控制的关键是“对等模仿，适度反应”； 谁赢了这场战争？ 两个都赢了： 增加了市场分额；扩大了基本需要； 谁输了这场战争？ 小品牌和小公司 八十年代和九十年代 ——两个公司调整了产品； ——降低了BF经营其他品牌产品的权力； ——两个公司填满了货架，赶走了小品牌； 1. 为什么软饮行业有如此高的收益率？ 2. 比较浓缩业务和灌装业务，为什么它们的赢利能力有很大 的差异？ 3. 可口和百事的竞争是如何影响行业利润的？ 4. 在碳酸饮料的需求趋于平缓，而非碳酸饮料日益流行的情况下，可口和百事能够继续保持其赢利能力吗？ 战略管理 大战缔造成功 进入的障碍 先入优势 品牌：两大公司的长期和巨大投入货架、售货机有限 特许经营制度（考虑到BF的投资大） 广告的规模效益 研究开发的规模效益：新产品、包装的推介 连锁店快餐：数量大、单一品牌 售货机：地方好、投资大、利润高 食品或超级市场：利润敏感度低，降低库存成本 仓储式商店和折扣商店：价格敏感、运营效率高、成本低 CP生产者、包装材料企业、甜味剂企业 CP生产者对灌装厂进行特许经营 CP为灌装厂制定系列标准 只能使用CP生产商授权的包装 两大可乐公司代表BF与包装材料供应商谈判，并且与多个供应商合作 结论：原液供应商权力大，包装材料和甜味剂供应商力量被削弱。 特许经营制度 进入障碍高（资本密集） 除CP外，没有其它替代品 仓储式商店的直接送货可以代替BF一部分活动 主要集中在两大可乐公司的灌装厂，但CP对它们进行了区域划分 市场增长率高 固定费用高 退出障碍高 替代产品 替代产品很多，而且是不需要钱或者很少钱； 为什么没有受到替代产品的实际影响？ 替代产品不一定方便 在许多场合，软饮料是搭卖的 生活方式的选择 习惯或者“上瘾”（有一部分人平均一天喝八罐）在许多国家，喝可乐成为身份的象征； 供应商（