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华为HRBP建设的最佳实践 作者：李春涛 新的任命已经出来。下一站，是巴西。 还没有来得及细想，离别的惆怅已经开始蔓延。在法务部的六年多，从三十几岁步入不惑之年，从满头青丝到华发早生，我有幸见证了公司法务队伍的发展壮大。很多的画面，犹如电影般在脑海一幕幕上演，仿佛就发生在昨日。 画面一：08年初，深圳法务部办公室——留人只能靠涨工资？ 08年初，我成为公司新组建的法务部首位人力资源部长。 上任伊始，多个部门主管纷纷向我求助：近来，部门知识产权人员和涉外业务骨干律师已成为社会上挖猎的主要对象，有多名骨干员工提出离职，业务受到影响。他们脸上和语气里尽是无奈和焦虑。 法务部员工难招难留，07年法律团队离职率高达47%，知识产权连续三年离职率超10%。我早有了解，我问他们： “你们已经采取过哪些措施？” “把部门的调薪包全部用于这些想离职的人员。” “还有什么好的解决建议吗？” “增加调薪包”、“大幅调薪”。 回答惊人地相似。 为了弄清情况，我分别找部门员工、即将离职和已经离职的人聊天。交流后发现，法务部近40个团队，只有AT几位领导有团队管理经验，其他干部都是从专业骨干跑步上岗，除了加薪，基本不会使用其他激励手段。 进一步分析发现：当时法务部还存在人员分散管理；人员能力单一，实战经验、战斗力不足；员工主动服务意识不强；人员不愿意外派，已经外派的员工看不到回流的希望或回流后的成长机会；具有国际大企业工作背景和全球业务经验的法律和知识产权人才稀缺，外部机会很大，我司法务人员待遇在业界没有竞争力。 针对这些现状，必须有一套综合解决方案。提升干部的人员管理能力就是第一个着力点。 画面二：2008年，深圳大梅沙酒店——业务主管华丽转身，给员工点赞 08年6月的某个周末，会议室灯火通明，窗外海风习习。各区域法务总监和机关法务主管们正在进行新法务部组建以来的第一次干部赋能Quickwin项目——三天三夜的管理研讨与赋能。这既是一次管理基本动作的赋能，更是一次管理思想的启蒙。我担任引导员带领大家从角色认知开始，到团队管理、绩效管理和有效激励，大家踊跃参与，激情碰撞，开始了他们向管理者转身的历程。 08年下半年，我们让AT（AdministrationTeam，华为实体组织行政管理团队，简称AT，主要负责组织内干部的任用推荐和员工评议、激励的相关工作）成员担任干部导师，每人辅导3到4名干部，HR协助分析每位干部的短板，并有跟踪干部改进，快速提升其管理能力。有主管感慨地说：“以前只知道做业务，现在知道要带领团队，必须用心去跟人连接，去真正关心员工的内心需求。”现在有许多干部还时常提起我教给他们的方法：主管与员工沟通时，即使还没想到员工有什么优点，也要先将大拇指竖起，挖掘员工的优点，进而对其适当鼓励。员工看到主管的频繁“点赞”，其激情便得到了焕发。 2010年，我们根据不同层级员工需求，整理形成非物质激励与物质激励相结合的“激励矩阵”，对员工分层分类开展激励组合拳，使干部手中的“好钢”真正用到“刀刃”上，以满足员工多层次需求，焕发员工奋斗激情。 画面三：2012年，深圳法务办公室——打造稳定、有战斗力的法务队伍 2012年一个普通的工作日，我们收到东北欧地区部AT发来的邮件，反馈对该地区部法务主管人岗匹配的行权意见，要求将原“升等”调整为幅度更大的“升级”，甚至愿意占用本地区部的升级比例。 这样的事情已不止发生一次，从2011年开始，各地区部有要求给其法务人员绩效打A的，有主动要求给其法务人员人岗匹配升级的，有主动要求给其法务人员增加奖金的。2013年法务部外派区域的人员中，有40%人员的年度绩效获得A。 这样的结果，是有原因的。08年开始，我们前瞻性地建设后备干部梯队，大胆起用优秀新人，有效使用高端专家；09年开始，法务部实施了“外派竞聘制”，把最优秀的员工选派到海外；09年，我们设计了“外派贡献黄金期延长机制”，延长外派回流机关后委以重任，并对口支援区域新任干部的业务和管理；按法务专业领域设立专业组，组建实战型优秀导师资源池，开展人员复用，培养复合型专业人才；2010年，我们对法务人才的“特性能力要求”进行了识别梳理，并把这些要求应用于人员选拔招聘、干部选拔任命、任职等环节，有效提升了法务队伍的整体素质。 此外，基于“激励矩阵”，重点关注15级以下员工及前85%胜任员工的激励与稳定，并多次在调薪、奖金评定、职级晋升中将AT及19级以上干部的比例让给15级以下员工；推动公司批准实施法务人员垂直管理、法务人员待遇与业界接轨等措施；开展针对优秀人才的“猎鹰计划”、从“陌生人”到“新员工”的“建桥梁行动”、“TOP高校资源开拓行动”，提升人才招聘质量与效率；建立实战型专业能力提升机制。 通过以上一系列举措，扭转了优秀法务人员“难